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曹子祥 2020年度中国50强讲师
绩效管理专家
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曹子祥:国际十大培训师曹子祥博士邀请共享3P核心管理精髓
2016-01-20 59188
对象
总经理,HR总监/经理/主管,研发、销售、市场、生产、财务等各部门经理。(建议老总亲自组团研发、销售、市场、生产、财务等各部门经理等参加)
目的
掌握现代企业组织架构优化、岗位分析、岗位评价技术、绩效考评、薪酬管理设计原则、方法、操作技巧,并让您能与专家一起探讨人力资源管理中常见的误区与克服办法;
内容
第一部分:组织优化、岗位分析(9月5日)第二部分:卓有成效的绩效管理(9月6日)第三部分:激励性薪酬方案(9月7日) 【培训方式】 讲解 + 全景案例展示分析 + 工具与表单现场使用 + 学员公司实况交流 + 现场演练 + 顾问式点评1、 从理论到实践再到操作,环环相扣,层层深入;2、 培训讲师丰富的咨询经验,大量实战案例的讲解与分析;3、 采用互动、现场演练、疑难解答、游戏等方式,使学员在轻松学习中掌握更多的方法、技能 时 间: 2008年9月5、6、7日 (周五、周六、周日) 上课地址:深圳市福田区新大洲酒店培 训 费: 3800元/人,团体报名,3人以上获9折优惠,5人以上获8折优惠并获赠多媒体课件包。(含餐费、资料费、证书费、茶点费等)培训对象:总经理,HR总监/经理/主管,研发、销售、市场、生产、财务等各部门经理。(建议老总亲自组团研发、销售、市场、生产、财务等各部门经理等参加)本期人数:小班教学,限额50人(名额有限,先到先得,报名前10名可获得曹子祥老师课件包一份。)培训形式:实战讲解;全景案例展示分析;工具与表单现场使用;学员公司实况交流;现场实战演练;顾问式点评。 课程大纲: 第一部分:组织优化、岗位分析(9月5日)一、经理们的主要困扰1、案例导入二、 组织结构是企业经营管理的载体范例:分析最常见的组织结构三、为什么多数公司选择了直线—职能结构1、直线—职能结构的优点2、直线—职能结构适合什么企业?3、缺点及应对4、如何克服该结构的缺点?四、矩阵式结构适合于那类企业?1、范例解析:矩阵式结构2、矩阵结构适合哪类企业3、实施矩阵结构可能遇到的问题以及如何克服;五、为什么事业部结构是公司多元化扩张的优选结构?1、事业部结构特征2、事业部式——特征3、使用事业部的五大原则5、事业部式——注意6、什么情况下使用事业部结构?六、组织设计的八大原则应用训练;七、岗位分析—您真的清楚吗?1、岗位说明书与人力资源管理关系模型图1)为什么做岗位分析?2)岗位分析是什么?3)岗位分析的对象以及内容?4)什么情况下做岗位分析?5)由谁来做岗位分析?2、人力资源部门头痛的事情3、讨论八、岗位说明书范例以及分析1、岗位说明书范例2、实操指导九、岗位分析经典方法及其适用条件分析1、常用分析方法之一2、角色演练:3、常用分析方法之二4、实例解读5、常用分析方法之三6、实例分析 十、岗位分析常见实操问题以及解决对策实操-企业自己如何制作岗位说明书十一、实操——综合应用组织优化技术和岗位分析技术制作岗位说明书 第二部分:卓有成效的绩效管理(9月6日)1、我们的调查:绩效管理国内外的状况2、绩效、绩效考核、绩效管理解析与战略目标3、绩效管理的循环一、导致绩效管理失败的六大原因及应对;1、 6大原因之一解析及应对2、6大原因之二解析及应对3、 6大原因之三解析及应对4、 6大原因之四解析及应对5、 6大原因之五解析及应对6、6大原因之六解析及应对7、分析二、成功绩效管理的“1-2-3法则” 案例分析: 1. 一个核心 1)案例分析 2)关键方法2. 两个前提 1)为什么?案例分析 2)前提之一 3)前提之二3.三大关键 1)案例:三大关键之一 2)案例:三大关键之二 3)案例:三大关键之三 4、结论5、思考与运用三、企业的考核指标应该是什么? 案例分析1、 经典的企业级绩效指标及分析1)指标之一; 2)指标之二; 3)指标之三; 4)指标之四;2、经典指标的优点分析及问题应对3、现代企业必须的指标1)思考? 2)指标分析3)产生的问题及解决办法4、指标的筛选以及权重调整5、三级绩效管理系统6、设定评价标准(尺度)四、获得各级KPI的方法 1、获得KPI的方法(一) 2、获得KPI的方法(二) 3、获得KPI的方法(三) 4、获得KPI的方法(四) 5、需要注意的问题 6、案例解读五、设计适合自己公司的绩效指标表和考评表 1、绩效指标表和考评表范例分析 2、通用电气的“活力曲线”及解析3、给我们的启示六、考评周期怎样最佳? 1、不同岗位周期的确定依据分析 2、不同岗位的特点 3、如何确定不同岗位的周期? 4、考评周期对效率的影响七、考评结果的运用 1、六大运用 2、运用中的常见错误及应对 3、如何取得最佳效果八、绩效管理中的角色及流程 1、绩效考评的最佳机构设置 2、 考评流程说明 3、绩效考评中的角色图 4、考评机构权限及工作关系说明九、绩效反馈与面谈 1、分享:如何获得成功绩效面谈; 2、绩效评估面谈前的准备: 上司的准备; 下属的准备; 组织者的准备; 3、面谈时的八大技巧; 4、面谈时的七大注意事项; 5、面谈中常见疑难问题以及如何应对; 分享:常见疑难问题; 演练:如何处理; 疑难问题(一)以及如何应对; 疑难问题(二)以及如何应对; 疑难问题(三)以及如何应对; 6、疑难问题的通用应对方法汇总;十、总结:成功绩效管理的12大要点 第三部分:激励性薪酬方案(9月7日) 一、薪酬的本质及薪酬管理 1、薪酬的本质及解析 2、薪酬的本质如何、薪酬管理 3、360度回报体系 二、薪酬管理常见的六大问题及其应对 1、案例描述; 2、分析,点评; 3、薪酬管理常见的六大问题汇总; 4、薪酬管理常见的六大问题应对三、薪酬结构及其解析 1、薪酬结构模版 2、解析 3、薪酬结构举例 4、补贴分析四、决定薪酬的三因素模型 三因素模型解析 1、决定薪酬的岗位因素 2、决定薪酬的组织因素 3、决定薪酬的外部因素 五、岗位评价及薪酬要素解析 1、岗位评价是什么? 2、薪酬要素 3、薪酬要素权重解析六、岗位评价三大经典方法 1、排序法举例 2、要素计点(分)法举例 3、职位归类分级法七、薪酬战略 1、薪酬战略本质 2、薪酬定位 3、结构性倾斜 4、效率工资理论八、薪酬调查 1、薪资调查----对象 2、薪酬调查的渠道/方法九、制定薪酬战略的六大要点 1、明确企业战略 2、了解本企业的业务特点 3、知道谁是你的竞争对手 4、清楚哪些企业在同你争夺人才 5、要分析本企业的发展阶段 6、要盘点本企业的人力资源状况十、激励性薪酬方案及其要点 1、提成方案 2、收益分享 3、雇员持股 4、绩效薪酬 5、奖金设计
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