郭汉尧指出企业如何对待产品的瑕疵问题 同样困难来临，有人起死回生，有人香销玉殒，这其间的处理态度至关重要。当产品出现问题时，企业一般有两种处理态度：一是掩耳盗铃，放任自流；一是积极解决，勇于对有问题的产品负责任。不同的处理态度为自己演绎了不同的故事结局：掩耳盗铃者一朝东窗事发，便彻底灭火，想要东山再起是难上加难，当然不足所取；那么对问题负责任者能否幸免于难，这其中的方法则显得不可忽视。 企业在对待问题产品时习惯采取的一种处理方法是产品召回。国内企业在产品召回策略上缺少主动性，能逃避就逃避，能掩盖就掩盖，同时普遍缺乏产品召回的公关技巧，不知道该如何应对和引导公众、媒体和用户，任由负面舆论和猜测漫天飞。也就是说，产品的召回具有一定的危险性，处理得当，损失也会随之降到最低；如果处理不慎，一次产品召回就足以毁掉一个公司，或者至少影响公司的声誉。因此，在什么时候发出正式的召回通知，以及如何发出通知，如何引导和影响公众舆论朝着有利于企业的方向发展等等，是一门公关技巧和学问，很值得企业好好研究。其中大家应该格外关心怎样确定产品的召回范围问题。 从生活中可以发现，相对而言，食品、药品、玩具、日用品和汽车等消费品行业会经常发生召回事件。这些领域的企业必须具有极高的危机感和攻克危机的意识，中高层领导都应该有专业的危机公关能力，尤其是公司的客户服务部门和公关关系部门，更要进行全面系统和时常更新的公共关系技能的培训。如果一旦发现并确认产品确实存在缺陷，企业应该采取适当的策略进行处理，但是这并不意味着所有的产品都需要公开地进行召回，只有下述四种情况需要企业特别对待： 第一，危及人身和生命安全的产品需要召回。一般来说，如果这样的产品出现，则需要企业采取全面的消费者回购措施，并发出有意义的、完整的通知，确保能够让公众，尤其是用户最大范围的知晓。比如，上述的宜家发布儿童椅的召回，以及三菱帕杰罗汽车的召回，就是为了避免和防止发生重大伤亡的可能。 第二，有潜在危险但不会威胁到生命安全的产品，一般来说，企业需要坚持收回产品。 第三，一些对生命或者财产没有重大威胁，但要求在一定范围内有限度收回的产品，这种情况就可以不发出召回通知。例如去年SONY的彩电缺陷就属于这类，不过SONY公司仍然低调地发出了产品召回通知。 第四，一些因为生产和设计上的缺陷可能影响使用效果，或者达不到预期效果的产品。生产这些产品的厂家往往采取对产品进行软件升级、对消费者适当补偿、或者打折处理的方式。比如去年CECT手机“中国种的狗”事件，以及今年西门子手机通话声音缺陷，等等。 从日常生活中可以看出，无论你的产品是不是食品或药品或玩具等，都或多或少的存在着一定的潜在危机，那么我们就很有必要在你的产品出现冲击之前就建立一套召回公关预警机制，有人称之为“未雨绸缪”。 “未雨绸缪”有双重含义，一指要尽量避免问题的发生，二就是指在问题发生之前就作好如何应对问题的准备，它实际上恰好对应了危机公关的内涵。其实每个企业都要有一整套危机管理机制，以便对类似突发危机事件做出良性的反应。就处理产品召回事件而言，企业通常要组建一个企业危机管理小组，该小组一般应该事先处理好下列问题： 第一，根据所发生的产品召回事件的类型，决定谁将代表公司发言？比如宜家的产品召回过程中，在中国区域则是由其公关部经理给媒体和公众做解释的。原则上，最高领导人是不适合做危机公关的发言人的，以给企业留有回旋的余地。 第二，记者招待会是否召开，在什么地方召开，发布什么内容，新闻袋里面应该准备哪些资料。 第三，在产品召回的过程中，企业内部存在哪些问题，应如何进行自省自查和处理，如对责任人的惩戒。 第四，在公司网站和各大门户及专业网站上该如何发布和更新最新消息，才能确保媒体、消费者、分销商听到的消息是统一的？公司近期的经营状况、新产品或替代品的开发情况是什么样的，最近是否有重大的市场及品牌提升计划和行为，以便于给市场和公众一个良好的预期。 显而易见，在产品召回的危机过程中，企业生产者和消费者都是产品召回的受害者。比如上述约翰逊公司的泰诺胶囊危机过程中，并非是约翰逊公司有意投毒，但为了这个产品召回，约翰逊公司花了几千万美元来重建消费者信心。对于现在或者将来，其产品哪怕存在一点点召回风险的企业来说，学习和培养危机管理能力、形成危机管理机制已经刻不容缓。 <案例一>三株集团：一个小问题毁灭了一个大公司 1999年3月25日，湖南省高级人民法院对“陈然之与三株公司诉讼一案”做出了终审判决，判定三株公司胜诉。然而，胜诉后的三株公司董事长吴炳新仍痛心疾首：这起官司导致三株公司损失数十亿元，并直接导致十万多人下岗。 （1）三株公司的昨日辉煌 三株公司成立于1992年12月，公司成立伊始，就研制出了世界上独一无二的神奇的三株口服液，三株口服液一经上市，立即引起了强烈反响，获得了消费者的广泛认同。 由此三株公司迎来了它的辉煌时刻：1995年，三株公司实现销售额23.5亿元，上缴利税2.19亿元；1996年，实现销售额为80.6亿元，上缴利税8.2亿元，被世人称之为“三株奇迹”。 三株公司随之也提出了其宏伟的计划：三株到20世纪末，年销售收入要达到800亿元至1000亿元，上交国家税金100亿元，争取进入世界500强。 （2）“常德事件”让三株很受伤 然而，天有不测风云，1996年6月，湖南省陈然之77岁的父亲陈伯顺（陈伯顺当时已患有冠心病，肺部感染，心衰等多种疾病）经医生嘱托服用三株口服液。就在陈伯顺服药的三个月后开始出现皮肤病状，后经诊疗无效于当年9月死亡。1996年12月，陈然之向常德市中级人民法院起诉济南三株药业有限公司，1998年3月，常德市中级人民法院做出了一审判决，判三株公司败诉，并没收了三株公司的1000万元的销售利润。 “常德事件”发生后，三株公司的产品形象、企业形象、品牌形象均受到严重的损害。三株公司在湖南市场首次出现产品零销售，与此同时，三株口服液及三株系列产品在全国的销售均陷入瘫痪状态，三株口服液的两个现代化生产工厂也不得不全面停产。 这个年销售收入曾达80亿元的公司，由1996年吸纳15万人就业，在各地设400多家子公司，2210个办事处，13500个工作站，在“常德事件”发生后的短期时间内，公司员工锐减至不足2万人，200多个子公司停业，工作站和办事处几乎全部“关门大吉”，造成了数十亿元的直接经济损失，十万多职工因此下岗失业。 （3）沉重的思考：三株到底做错了什么 陈然之与三株公司的诉讼案件并不复杂，但却为何出现如此状况？一件本不大的事情为什么会给三株带来难以估量的损失呢？ 原因之一：常德法院地方保护主义过强，对案件审理不负责任。常德中级人民法院仅休庭15分钟，就当庭宣读长达6000字的判决书，并且向新闻媒体广为传播其一审判决书，同时置被告不服上诉的事实于不顾的做法，是导致三株危机的重要原因。 原因之二：新闻媒体的任意炒作，给社会带来极大的负面影响，误导了消费者。正所谓人言可畏，媒体的无端任意炒作，加速成了三株的危机全面爆发。 原因之三：这也是一个最为重要的原因，三株药业有限公司没有危机防范和诊疗意识，导致“千里之堤，溃于蚁穴”。 现实之中不乏被某些突发性事件造成严重损失的案例，如康师傅方便面的质量问题，可口可乐的危机风波。然而，三株药业有限公司在事件发生后，没有及时地去协调，搞危机公关，致使事件后果日益扩大。在“常德事件”之后，只是不服要求上诉，没有找媒体，找新闻单位，进行事实的澄清，没能很好地把握与中间商和零销商的关系，也没有加强内部机制的管理，致使危机愈演愈烈，终致十余万人下岗，损失数十亿元的代价而收场。 （4）三株明天依然会更美丽 虽然由于“常德事件”使三株蒙受了巨大的损失，但三株人还依然清醒着。 1998年下半年开始，三株口服液及其生态美系列化妆品、药品的销售逐步回升，三株公司的整体经营形势有了明显好转。 1998年，三株与安徽杰明生物制品有限公司合作，引进了“亮菌糖浆”，1999年1月中旬，又与云大科技公司签订代理协议，为其销售云大——120植物生长调节剂，这一切均表明三株公司要打一处翻身仗。 我们真心地希望三株能枯木逢春，创造一个更美丽的神话！ 如果我们把“三株危机”的一切过错全都归罪于事故当事人陈然之或常德地方法院，认为此类事情属于偶然，那么美国“泰诺中毒事件” 的最终结局的确值得我们研究与学习。因为美国约翰逊公司在“泰诺”中毒事件中成功地处理了危机，并在企业危机管理史上谱写了光彩一页，还获得了美国公关协会授予的最高奖。 <案例二>“泰诺”中毒事件 “泰诺”是美国约翰逊公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。这种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4.5亿美元，占公司总利润的15%。 “泰诺”的中毒事件是这样发生的：1982年9月29日到30日，有消息报道说，芝加哥地区有人因服用泰诺而死于氰中毒，开始报道是3人，后增至7人。随着新闻的传播，传说在美国和各地共有25人因服用泰诺胶囊而导致氰中毒死亡。后来，这一数据居然增至2000人（实际死亡人数为7人）。这些消息的传播引起1亿服用泰诺胶囊的消费者极大的恐慌。民意测验表明：94%的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。 实际上，对回收的800万粒胶囊所做的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。但面对这一严峻局势，约翰逊公司紧急采取了以下决策： （1）成立由公司董事长伯克为首的七人委员会，会中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理泰诺事件进行讨论、决策。 经过调查，虽然只有极少量的药物（75粒胶囊）受到污染，但公司毅然决定在全国范围内立即收回全部泰诺胶囊（在五天之内完成），价值近1亿美元。同时，公司还花费50万元通知医生、医院、经销商停止使用该胶囊。这一决策表明约翰逊公司坚守了自己的信条“公众和顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度的责任感。这一决策立即受到舆论的赞扬。《华尔街日报》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遭危险，宁可自己承担巨大的损失。” （2）与新闻媒体进行密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实的消息，无论是好消息还是坏消息。 （3）敞开公司的大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回胶囊进行检查，并向公众公布检查结果。 由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论界的支持，使公司的信誉损失减少到最低程度。 “泰诺”事件后，美国政府发布了新的药品安全包装规定，约翰逊公司抓住了这一良机，进行了重返市场的策划，并为泰诺设计防污染的新式包装。在公关公司的策划下，1982年11月11日，公司举行了大规模的记者招待会，由董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”防污染的新包装，并现场播放了新包装、药品生产过程录像。这次新闻发布会使泰诺重返市场的消息传遍全国，轰动一时。在一年的时间里，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。 同样遭受到意外的冲击，三株公司和约翰逊公司之所以有着不同的结局，是因为两个公司在整个事件的过程中采取了不同的态度和不同的方法。 (文/郭汉尧) 作者介绍：郭汉尧老师 是实战派营销管理专家、最具价值的经销商培训专家、成长型企业品牌运营管理专家、《销售与市场》杂志社第一营销团专家、资深订货会培训专家、金牌销售培训师、资深店长培训专家、实操型培训讲师。系多家成长型企业品牌营销顾问，担任品牌企业、管理咨询顾问机构，品牌营销策划机构职业经理人十三年，拥有丰富的营销管理实战经验。现任九洲同行品牌营销策划机构领军人物、汉硕国际管理学院MBA特邀教授、上海连硕管理机构高级讲师、深圳聚成华企特约讲师、奇安达品牌营销顾问·终端管理学院院长、贵派电器企业品牌营销顾问·营销学院院长、厦门博弈管理机构特约专家、南昌一佳名师讲堂特邀核心专家、中国总裁培训网金牌讲师、淘课网签约讲师、联商网签约讲师、《赢家大讲堂》特聘专家。