简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。 　　3 建立执行构架，营造出执行的文化与流程 　　有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追 踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。通过这样的方式来指导员工，领导人不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑人才，反而可以协助他们拓展本身的领导长才。 　　 　　案例 　　无论是杰克·韦尔奇领导下的GE、山姆·华顿(Sam Walton)领导下的威名百货，还是克列赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。这是由于他们强势的人格特质吗？没错，不过仅有强势人格特质并没有用处。日光(Sunbeam)的邓洛普(Dunlap)因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势人格特质，但原本寄望经由他而起死回生的公司，却毁在他的手中。威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的，不过沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质－－包括倾听与谈话的能力。也许这些人是采行了“走动式管理”(managementby walking around)，才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列赫或华顿如何突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要一－但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么，该听些什么。这类领导人之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为“他们就是企业本身”。他们密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让人人都同样充满活力。 　　韦尔奇在GE担任CEO二十年，在最后一年任期中，他每周会花10个小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，韦尔奇还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。 　　点评：有执行力的领导人会营造出有利于执行的文化与流程，使公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。