1 对“执行”的期望过高 　　当“执行”成为过热名词的时候，领导们仿佛从茫茫管理误区中了找到了希望的曙光，以为绩效不断下降的趋势和工作运作的效率迟滞的现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。其实，大家都知道，任何一种理论都不可能解决所有问题，更何况于“执行”这两个文字。 　　2 片面理解“执行” 　　有些领导只是表面化地理解了执行，并没有告诉员工们执行的意义和价值，更没有告诉员工如何执行，执行到什么程度，执行只强调结果。当结果没有实现预期目标，就指责下属们执行不到位，而不去分析客观事实，也不对过程进行跟踪和监督，各种原因造成了管理者与执行者之间信息脱节。 　　3 仍然保持原来的管理方式 　　在高度重视“执行”的今天，有些领导仍然习惯于坐在办公室发号施令，即使到现场也不深入调研，走过场，看表面，习惯性思维主宰了他们的工作行为。 　　4 缺乏辅助工具来考核“执行”成效 　　有些领导对执行者们的“执行”成效缺乏了解，没有及时建立完整的考核体系和明确的考核标准，整体管理跟不上，因而导致“执行”的激励缺位。有效执行者与无效执行者得到的回报基本一样，没有体现出差别，打击了有效执行者们的积极性。而且当初推行“执行”时奖励的口头承诺，也没有兑现的迹象，因而也让执行者们感到困惑。 　　5 没有及时完善内部用人机制和人才成长机制 　　企业内部仍然存在用人唯亲、用人唯资历和用人凭感觉与交情等问题，这也给执行者们积极的热情带来了负面的影响。 　　6 没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命 　　有些领导推行“执行”的时候，并没有想从根本进行变革，而只是想在现行框架和组织的基础上进行优化。而“执行”的真谛是人的思想和行为根本上的变革，要提升整个企业的“执行”力，就必须从整个企业文化、组织架构和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。 　　类似的分析还可以找出许多来。我们分析企业执行过程中的种种因素，其实又归结到了“执行”是一个系统的问题，需要系统的配合，需要高层领导的坚定支持，领导对“执行”过程中的种种行为进行必须而坚决的“正强化”或者“负强化”，“执行”的本身就是一个“目标管理”项目，只不过它的目的是为了解决企业运行过程中的效率和速度问题，更直接，也更让人感觉到执行原来与自己是如此贴近，与自己工作行为中的种种方式关系重大。