培训时间：2天 *6小时/天

课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法

课堂布置

学员分组。课桌布置：岛型   椅子布置：雁阵/鱼刺式

课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。

教学材料

v  老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只

v  学员：每组三张大白纸，一只白板笔；每人二张A4纸。放在桌子上。

课程大纲

v  分享与分析

u  您是如何向新员工交待他的工作的

u  员工到新的岗位后如何能快速、准确地掌握工作要领

u  请列举您的岗位的主责流程

u  我们为什么都喜欢用有工作经验的员工

u  为什么害怕有经验、有技术的员工离职与换岗

u  部门与岗位之间的工作交流与协调有哪些内容？为什么需要“交流与协调”

u  我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩“的文件、资料

u  为什么别人认为“已经说得很清楚了“，而我们认为别人”脑子乱了“

u  请解释一下你的任意一个主责流程的流程思想

u  请描述一下您的岗位的某个流程

u  请描述您的主责流程的权力

u  请解释一下您的一个主责流程的价值

u  请您描述一下流程的益处

第一章

流程与流程型组织

v  何为流程

v  流程的基本要素

v  无领导小组讨论

u  我们正在运作的流程缺少了哪些要素

u  缺少流程要素给我们的工作造成了怎样的影响

v  流程的意义

v  流程与制度的关系

v  职能型组织与流程型组织

v  流程化意识及其养成

v  流程型组织管理思维

v  流程的运作条件

v  讨论与分享

u  请举例说明本公司的流程思想

第二章

流程管理、梳理与描述

v  流程管理的原则

v  流程管理的方法

v  流程分析

u  目的分析

u  输入分析

u  活动顺序分析

u  资源分析

u  信息分析

u  职责和权限分析

u  风险和控制分析

u  输出分析

v

实操演练：本岗位/本部门主责流程分析

v  流程的描述

u  流程图

u  流程图绘制方法

u  如何保证流程的规范性

u  演练：绘制本岗位授权模型

u  演练：绘制一份本岗位流程图

v  流程梳理

u  流程梳理的目的

u  流程梳理的原则

u  工作流程的梳理步骤

l  建立企业工作流程模型

l  确立关键控制点

l  确立流程界限与界面

u  流程管理问题常见症状

u  世界咖啡：请选择一个共知的二级流程进行梳理

第三章

流程的设计

v  流程设计的思考要素（5W1H）

v  端到端的流程设计

v  头脑风暴：本公司价值链绘制

v  墙上中心：

u  客户对我们有这些要求……

u  我们满足客户要求的接口流程有……

v  流程的衔接与整合

v  头脑风暴：将流程断裂的部分补齐

v  选择关键流程的原则

v  选择关键流程的诊断程序

v  流程的关键控制点

v  流程的主责部门/岗位

v  职责描述的方法

v  实操演练：职责的描述

v  墙上中心：制作本公司关键流程清单

v  讨论：每组确定三个关键流程的关键控制点。每组不得选择与其它组相同的流程进行讨论分析。

v  流程设计应遵循的原则

v  业务流程要求

v  流程穿越测试 process walk-through

v  好流程的标准

v  烂流程的表现

v  假流程的面目

v  流程分析的组织方法与思路

u  头脑风暴法

u  价值工程法

u  基准比较法

u  价值链分析法

u  关键成功因素分析法

u  作业成本法

u  鱼骨图法

u  约束理论

v  《流程追踪表》

v  《流程合理化报告书》

第四章  流程的优化

v  流程优化的类型

v  流程改善原则

v  流程改善的ESEIA分析表

v  改善思考的切入点

v  流程改造的关键因素

v  用观察法改善流程

v  流程改进的方法

u  水平工作整合

u  垂直工作整合

u  工作次序最佳化

v  流程再造

u  什么是流程再造（BPR）

u  BPR的思考方法

u  BPR的原则

u  BPR关注的重点

u  BPR的实施方法

u  BPR成功要则

u  BPR陷阱

u  BPR设计要素

u  流程运作审核

u  系统化流程改造的重点及其对象

u  流程优化的方法论

v  实操演练：以小组为单位，选择一个流程做流程优化

第五章  流程管理实操要领

v  如何实现流程各环节间的紧密结合

v  以TOC反向控制流程

v  实现流程同期化。化解流程瓶颈的措施

v  动素分析改进，提高操作效率

v  保证信息传递的准确与完整

v  绩效管理的流程指标

v  将流程意识养成习惯

v  世界咖啡：

u

影响流程运作的障碍在哪里？怎么办？

第六章  新时代 新思想 新管理 新实践

v  当下企业管理的现状与问题

u  战略管理

u  产业链关系

u  运营模式

u  竞争关系

u  市场与客户关系

u  研发管理

u  生产组织与制造

u  服务

u  供应链关系

u  人力资源/人力资本

v  企业管理的问题缘由

u  影响企业运营的因素

l  管理思想

l  管理机制

l  管理制度

l  功能定位

l  人才素养

l  人才结构

l  环境影响

l  社会发展

l  行业发展

l  客户要求

v  了解时代的变化

u  价值观

u  物质基础

u  生活习惯

u  经济发展

u  行业趋势

u  国家政策

u  城市发展

u  消费理念

u  科技与人的关系

u  盈利模式

u  运营模式

u  新的用工关系

l

工作与职业边界模糊

l

工作作与雇佣分离

l

劳动力即时对接

l  无差别就业机会增多

l  劳动派遣逐渐减少，但需求仍然存在

l  劳务外包换装出场

l  产业结构调整性失业增多

l  劳资摩擦性失业增多

u  工作与生活的关系

v  理解员工的变化

u  人生追求

u  对自己未来的规划

u  求职心态

u  工作心态

u  对领导态度

u  对同事态度

u  对工资的要求

u  对酬劳的态度

u  对奖惩的态度

u  跟随性

u  自主性

u  自觉性

u  理性与感性

u  离职心态

u  对跳槽的态度

u  对技能的态度

u  对经验的态度

u  人才断层

v

新的用工思想与方法案例解析

u  案例介绍

l  稻盛和夫的阿米巴管理

l  海尔的“人单合一”

l  谷歌的用工管理

l  高铁的劳动派遣用工

l  HR外包

l  每天5%员工缺岗的护理部

l  金徽酒业员工待遇

u  人力资本管理思想：合作、共赢、分利

u  平台意识

u  自组织、自管理

u  正向激励为主

u  充分的尊重

u  有兴趣的工作

u  给予更多的引导、教练、机会

u  工作柔性化

u  工作节奏与工作性质的适配

u  工间休息的设计

u  休息休假与弹性作息

u  弹性冗余设计

u  多岗技能储备

u  工作轮换（岗位轮替）

第七章 制度的设计

v  分享与分析

u  为什么要设计制度

u  制度有什么作用

u  规章制度为什么不被执行

u  为什么制度即便被执行也达到不设计的效果

u  企业、管理层的公信力从何而来

u  员工为什么会不信任领导

u  为什么员工经常不认可领导根据主观印象评判员工的结果

u  您认为员工与公司是怎样的关系？为什么

v  制度的本质

v  公司与员工的关系

v  制度的背景

v  制度为什么不能照抄

u  “人性化管理的制度”的窘境

u  源自日本的“6S管理”与《菊与刀》

u  稻盛和夫的“阿米巴”管理

u  美国文化背景的平衡计分卡

u  缅甸、泰国的中企管理

v  制度的案例与解析

u  华为的制度

u  海尔的制度

u  万科的制度

u  百度的制度

u  同仁堂的制度

u  谷歌的制度

u  小米的制度

u  海底捞的制度

u  京东的制度

v  群体、团队与个体

u  群体中个人的思想

u  群体中个人的行为

u  个人认可群体的理由

u  个人为群体做事、贡献、奉献的原因

u  团队的活力特征

u  群体如何成为团队

v  制度的管理思想

v  制度目的与作用设计

v  制度涉及的内容

v  制度制定的依据

v  制度的管理方式

u  制度的管理责任

u  制度制订的组织

u  制度制订的流程

u  制度设计的方法

l  案例：三大纪律  八项注意

l   海尔第一条纪律

l  新营销员的绩效指标

l  自组织、自管理的制度

l  利益自嵌的制度

l  案例

Ÿ   19世纪的犯人船的付款制度

Ÿ   小区的道路

Ÿ   秦国的官员任职资格制度

Ÿ   美军接收降落伞制度

Ÿ   府南河治理

Ÿ   矿山的安全管理制度

u  制度的意见征询

u  制度的宣传告知

u  制度的试验运行

u  制度的正式执行

u  制度的修订完善

u  制度的备案存档

u  制度的衔接配合

v  制度检讨与修订演练

v  组织制度

u  组织的使命与愿景

u  组织价值链

u  组织的战略

l  战略案例

Ÿ   华电

Ÿ   华为

Ÿ   国网

Ÿ   神华煤制油

Ÿ   长江电力

Ÿ   徐工

Ÿ   太古飞机

Ÿ   沈阳一机床

Ÿ   金徽酒业

Ÿ   南京康尼

Ÿ   一带一路

u  自组织自管理的制度

u  利益自嵌的制度

v  制度管理常见错误

u  以组织意志压制员工意志

u  以“一把手想法”作为组织原则

u  把“管理”作为制度的生存理由

u  管理层制订员工被动执行

u  奖惩缺乏客观依据，靠领导拍脑袋

u  缺乏统一的理解

u  缺乏执行基础

u  重制订轻执行

u  重视处罚轻视奖励、激励

v

从人性本质入手管理制度的执行

u

制度执行意愿的两手保证

l

驱使

l

引导

u

制度执行的可行性保证

l

简便易行

l

被认知

l

客观

l

可感知

u

从“断头路”、“主干道开摩托艇”看制度执行