每走进一个企业，老板都会有提到利润难增加，都说到内耗升级、同心不同力，管理失控，人才还是难培养的问题。每次我都会问客户几个问题：
1、 您今年做的这些管理改善对财务指标的影响有多大，具体改善哪个财务指标？
2、 这些管理改善有没有形成执行方案，伙伴们是否接纳理解执行到位？
每次客户都会反问：
1、 有些管理改善是没法用指标衡量的吧。——是的，很多时候管理改善不能马上反应在财务指标上。比如人才培养，很多时候从专业的角度我们要做岗位分析，要做生理模型，要做培训，要做考核，才能知道人才培养的效果，但我想的没那么复杂。把岗位的价值活动分析出来，把结果指标和过程指标对应起来，看伙伴做到哪个指标了，哪个指标有难度就培训哪个指标。当所有活动能做出价值时，这个时候就可以考虑时间价值，也就是时间效益的提升，过去做这件事和现在做这件事的效益变化，也就是贡献变化，也是对利润的影响，对人的周转的影响。还有很多，其实不能改变财务结果的管理改善都是累赘。所有的战略结果最终在财务上呈现。
2、 我们是发动了不少管理变革，每次都苦口婆心，但效果不好。——是的，大多企业都会在管理改善上折腾。其实核心问题有两 1、改善是公司的事还是我的事？2、改善跟我有啥关系？我们都做过父母，都带过小孩，是自己的小孩，不管小孩怎么闹，都觉得是我得好好带他。但如果是别人的，带不了几个小时就觉得累了。管理改善一样，很多时候伙伴都当成是公司的事，我们需要用强大的稽查内控去执行。其实我刚说过企业所有的管理改善是为了改善财务指标，改善收益。为啥不让伙伴承担利润指标？承担不了整个企业的利润指标，是否可以承担他负责部门的利润，是否可以承担个人利润指标？当利润指标给他时，他一定想尽办法改善利润，想尽办法用更少的钱赚更多的钱，想尽办法用最少的时间赚更多的钱。这个时候管理改善就是他的事，不是你的事。这也是我们重点主张的赢利中心管理模式。利润指标下沉，管理才能越来越精细。
3、 要推行“用数字主导变革”必须做到：放弃成本管理进入动态的利润管理，放弃经验决策进入动态数据决策管理，在职能管理人才培养的基础上培养经营性动态管理人才。市场是动态的，产品是动态的，客户是动态的，数据是动态的，组织是柔性的，人才是动态的，这样才能抓住机遇做大做强，这样才能追求创新和效益。

企业没经营竞争力的表现
1.利润靠毛估。数据系统滞后，不准确，成本核算和利润核算都是造假。
2.旺季利润率反而比年利润率低。看着企业加班的工厂，满心欢喜，费用大了觉得也无所谓，反正能赚钱。
3.团队跟老板玩跷跷板。两者之间太多谈判，太多对抗，太多不理解，内耗难以消除。
4.产品无竞争力。客户体验，客户选择，产品创新，产品区隔样样不精，靠翻倍的营销费用打市场。
5.人才引进成活率低。空降兵存活不光看空降兵本人，跟企业本身经营逻辑清晰，经营体系有序建设有关，还跟老板用人水平有关。

用数字化精准运营
1.有数据才能算账做好分配，有好的分配机制才有好的人才加盟
2.杜绝内耗的最好方法是用数据说话，提升效益最好的方法是聚焦数字做改善
3.价值流、指标流、数据流、活动流的高度一致才能简化管理
4.云数据不光要行业市场数据，更要内部运营数据
5.改变企业运营结果，其实就是一场数据化过程运动

让经营犯错留在课程，
让数据决策植入企业，
用动态利润管理打造企业，
用财务指标主导企业变革！

成功很难复制，失败总在重演！
经营企业既得保持正道，又得避免失误！

民企更需要经营文化
1.岗岗都是利润源，将能做的和应该做的区分开，只有经营目标的达成才是责任的担当。
2.人人都是经营者，企业经营的是人，只有每个人把自己当成经营者，讲全局讲投资回报讲长短期才能一起把企业经营好。
3.战略结果最终是财务结果达成，所有的战略执行，所有的管理改善都是为了改变财务结果。
4.战略主题来源于市场，是满足客户的要求，是增强市场竞争力的要求。企业管理改善是为竞争力和经营目标服务。
5.今天靠静态的方法赚钱已经过时，动态的利润管理模式和高频交易才能找到更大的赢利空间。