课程大纲

一、企业组织发展与人才培育的关系

二、人才盘点

三、梯队建设

四、基于组织发展的三级人才梯队培育体系模型构建

五、培育体系运作层建设---组织与实施

六、实操案例

第一部分：企业组织发展与人才培育的关系

导语：企业人才培育体系的搭建，通常以企业战略需求、组织发展为制高点和出发点，且依赖于企业文化（公司制度和文化环境）的支撑。

当企业发展迅猛时，人才与业务发展的差距通常是企业发展的主要瓶颈。“企业发展及业务发展变革”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型。

企业弥补人才差距的组合策略：根据业务发展及人才增长制定一系列措施。

人才培养体系一定要基于组织发展打通人力资源各模块之间的通道。

第二部分：人才盘点

人才盘点即：选→育→用→留

人才盘点的目的：通过业务战略和人才盘点分析找出差距培养有能力的人才及发展计划

人才盘点时机的选择：

1、企业快速发展阶段

2、企业战略转型期

3、外部招聘量过大时

4、关键人才流失比较严重时

5、企业人才供给、分布不均衡时

如何做人才盘点：主要是看是否数量匹配、结构匹配、地域匹配、成本匹配、质量匹配，最主要是看质量是否匹配。

现有人员的盘点主要从以下几个方面开展：

人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等

关键岗位员工业绩考核结果检视

关键岗位员工任职资格评估结果检视

关键岗位员工流失率及主动离职原因分析

人才状况分析

人员盘点可参照信息点：部门姓名现岗位级别/职级岗位经验教育背景培训状况性格特点擅长领域工作需改进

的方面综合能力

评价前期业

绩评价个人发展

预期公司发

展规划年度

培训建议职业发展规划为该岗位培养后备人员其他

人才质量盘点是重点和难点---人才标准

人才标准主要有几方面：潜质、性格、关键经历、历史业绩、知识技能、素质模型

全员的人才质量盘点：运用大数据方式：如学历水平、专业资格、在线能力的评估的统计

关键人群人才质量盘点：抓关键的少数精细盘点：如各级管理层、关键序列、岗位、高潜人群

人才盘点的主要流程：

第一步：为业务战略规划人才

第二步：计算企业人才数量差距

第三步：建立/更新统一的人才标准  构建岗位胜任素质模型

第四步：业绩 X 能力，盘点当前表现  

第五步：潜质评估+校准会，形成人才地图

第六步：制定、跟踪个人和组织的培养行动计划

第三部分：梯队建设

人才盘点的应用：主要通过选拔配置－绩效管理—薪酬激励—梯队人才规划—培训发展—职业规划

人才梯队建设的基本指导思想：一把手工程—分级培养—职责共担—动态管理—长期发展

人才梯队建设的原则：六大原则：注重发展潜力—关注短板能力—注重早期发展—内部培养为主—选苗重于育才—突出重点岗位

梯队建设与梯队人才管理：根据人才盘点—选拔人才—培养开展—沟通与反响—晋升与开展

梯队人才的选拔的入选条件：必备条件—优先进入情况—不得进入情况    注：凡出现 “不可进入条件〞的，均“不得进入〞

人才选拔的工具—评价中心：以模拟实际工作情境为主要特征，以评价测评对象管理能力素质为核心的标准化、程序化的评价活动。

梯队人才库的管理与更新：每年一次对有潜力的人输入、经过培养达到担任更高级别职位的要求随时输入、不符合要求的输出。

人才梯队建库标准及类型

梯队人才的满足方式

梯队人才培养的生态系统

梯队人才领导力开展的六个阶段：

个人奉献者-管理自我

一线经理—管理他人

部门总监—管理经理人员

事业部副总经理—管理职能部门

事业部总经理—管理事业部

集团高管-管理业务群组

首席执行官-管理全集团

小企业梯队人才领导力开展的四个阶段：管理自我-管理他人-管理部门-首席执行官

个人奉献者和一线经理的区别〔工作技能〕

个人奉献者和一线经理的区别〔时间管理〕

个人奉献者和一线经理的区别〔工作理念〕

部门总监的主要职责与能力表现

从部门总监到事业部总经理

总监以上人员管理不成熟的表现

梯队人才领导力模型开发探讨：

团队领导者—引领成长

运营领导者—卓有成效

价值领导者—创造价值

战略领导者—确定方向

第四部分：基于组织发展的三级人才梯队培育体系模型构建

基于组织发展的人才梯队培育模型：为什么学—学什么—怎么学

一、针对高端岗位梯队人才培育操作流程

1、了解高级管理人才的特征与需求

2、了解高管团队建设中的潜在问题

3、确定高级团队建设学习形式、内容

4、领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系

二、中层管理梯队人员---使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径

基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次：形象、心态、能力和素养全方位提升中层管理人员的外在形象和内在气质素养

三、新员工梯队培育----文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个核心要素：1、文化宣贯与导入2、 工作激情与士气3、能力评估与发展

构成新员工主流军的“后80/90后”，他们的素质、心理、职场表现等都呈现典型时代特点：即素质、心理、职场表现，通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我提升等方式实现“后80/90后”的有效管理

新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四个阶段，才能逐渐稳定

人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“70-20-10学习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域

第五部分培育体系运作层建设——组织与实施

一、培育体系建设的难点：

1、培训需求的准确获取

2、通过培训评估最大化地促进培训效果

3、培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接

二、培育体系建设之运作层建设——培育计划与预算

1、培训计划的基本内容：背景分析与需求调查结果分析、目标设定、培育内容及课程安排、组织与实施方式、考核与评估

2、培育预算作为培育计划的前提条件。在新建培育体系的企业，重点要做到预算的节省，避免无谓的开销。

三、培育运作层建设培育组织与实施

1:培训内容的设定

2:培育课程的开发流程

3:培育课程的改进

4:培育方式的选择

四、培育体系建设之运作层建设——培育需求

1、如何通过员工职业生涯规划来获取培育需求？

2、如何通过岗位胜任素质要求和绩效考评结果来获取培训需求？

五、培育体系建设之运作层建设——培育评估

一级评估：反应层评估

二级评估：学习层评估

三级评估：行为层评估

四级评估：结果层评估

第六部分：案例解析