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黄红发:裂变企业的绩效应用牵引式
2016-01-20 4710

文:黄红发(原创文,转载请注明作者与出处)

【案例】

我们公司从去年成立时就开始做绩效,最开始员工才十几个人,绩效比较好落地。今年公司快速扩张,从十几个人增加到一百多个人;再加上业务变动频繁,组织架构经常调整,岗位职责不断变化,导致绩效执行起来比较困难。经常出现,刚确定一个岗位考核指标,下个月职责又变了,或者是过不了几个月,部门职责也调整了。

那么,成长型企业绩效管理应该怎么做,才能更好的匹配企业现阶段的发展模式,促进企业效益提升?

【解析】

绩效管理在不同的企业,对其赋予的价值与意义是不一样的。如:有的企业绩效管理的目的是为了提升业绩,有的是为了管理的方便性(即扣钱),有的是为了尽可能的提升员工的积极性,还有的是为了促进员工成长。

你会发现不同的目的,在企业的实施的过程与结果会完全不同。如果将绩效管理的目的定为提升业绩,当你的目的性越强时,可能得到的结果会越相反;当你将目标定为管理的方便性时,你会发现管理会越来越复杂,人与人之间的关系会越来越陌生。

对于快速裂变式发展的企业而言,最主要的问题的不是指标无法量化,而是指导无法定向,目标不定位,正如“经常出现,刚确定一个岗位考核指标,下个月职责又变了,或者是过不了几个月,部门职责也调整了”这种情况如何考量呢?

考核的总体方向有两种思路:一是牵引式、一种是推动式。

推动式的绩效管理思路相对的简单,那就是目标以定位,通过考核引导大家向着目标前进。可以用柔性激励、也可以用强势管理的方式,有大量的现存的管理工具可以运用与借鉴。这种方法相对于成熟型的企业是非常常见的,也是非常有效的。碁本上都能达到相对理想的状态。

牵引式的绩效管理呢?相对会比较难,这也是目前高速发展的企业,在管理过程中最主要的痛苦点之一。目标都不明确,如何考核呢?不考吗?当然不行。笔者对于这种情况下的绩效管理一般建议是,考核以粗放式为主,即不会给出明确的细化指标(因为细化指标根本就没有),但会给出方向的指导思想。

在方向上会列出三到五个主要维度,再列出三到五个辅助维度。主要维度就是考核的指标,考核的标准由被考核者与上司相协商定制度出来。辅助维度,也是应急考核指标,即主要维无法实施时,辅助维度就成为本期的考核指标。主要维度一般为当下岗位的主要职责与工作项目而定,辅导维度一般以企业发展趋势或有协调的业务方式的理想值而设定。

这种难设定具体指标的牵引式,最主要的工作是要做好权重的调整。例如:原指标为五项,现在有三项的工作发生了变化,而这项工作又进行了一半但却没有产生出结果,这个权重给还是不给呢?如果给又如何给?这就是考核的关键。还是一点是,新的项目加进来,是在考核周期内加进的,你怎么算?

由于没有结果,考核又需要进行,还最好不要打击其积极性。这就需要人力资源部门与考核部门负责人沟通到位,适时的调整每一次业务方向变动过程中的权重调整。所有的调整都是在事情发生的第一时间,而不是在考核周期结束的那一刻才再来研究如何评判。

按笔者的经验,当未完成的业务出现调整时,需按工作量的员工的敬业度来对原项目进行一次绩效评估,结出评估结果,并将结果列为考核的依据。这种实时的“结扎”,即显得公司对绩效管理的重视,也能呈现出对员工劳动成果的认同,更是对员工的是一种尊重。说的直接一点,如果这种适时的“结扎”工作做到位,就算是在操作上有一点的失误,员工也能接受。

对于裂变式企业的绩效管理,重点在于你是否做到了适时的“结扎”与回馈。让员工知识自己的努力是有结果呈现的,是被关注到了的欣慰!

【作者简介】

广东培训网(弘创咨询)合伙人、军校毕业、高级人力资源管理师、高级咨询师、企业管理实战专家,中国人力资源网、中人网、三茅人力资源网专栏作家、多家媒体特邀撰稿人。

个人专著:畅销书《人力资源在左 员工在右》,《一个人力资源总监的管理笔记》。敬请关注公众微信号:hhf_bm,每天推送原创管理短文,可以加本人的QQ群:464568136

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