第一点:怎么像老板一样思考？

其实适合我们企业发展的疑问是怎么和领导一起思考。公司项目发展的两个目标，第一:项目技术模块化运营。

第二:项目的离线独立运行。

我们企业必须实现以上两种管理模式，公司目前的综合结构才能满足未来多项目的同时发展。

第二点项目的收入与支出。在这点上，主要是跟财务系统相关。这一节的重点就是一定要注重现金流，用强化现金流的意识，和扩大增加现金流形式的比例，实现中心的再次运行投入。(前提也就是中心项目市场体系可以独立运行，实现不找或者少找集团再为项目进行二次投资更新。)

本段总结是要实现以下四个标准，

一建立标准

二分析问题

三找出优势

四开店连锁

为了达到以上的四个阶段，我总觉得是。我公司的项目对于基层员工，要有合适淘汰标准，第一也就是实现新旧员工考核机制建立，最后采用末尾淘汰去实现这一机制。

第二，分析问题。主要是找准在现行项目当中实现出来的各种问题环节进行梳理，然后逐一解决。第三，找出优势，主要是在股东层负责拟定战略的时候找到适合我们的技术壁垒，并可以长效执行，第四就是验收成果。

在以上的标准当中，可以阶段性地进行低成本的试错，这是初创型企业的特点。

第三点:月子中心的门店利润是来源于邀约率，进店率，体验率，成交率，介绍率和入住率分配。在我们项目上以上的市场比率，必须分摊到集团公司相关部门和项目具体执行层，并按照人效来进行核算。

而达到以上比例的原因也有以下的几个主要因素受到影响并逐级递减，总结为:

地理环境

店面动线

渠道价值

信息价值

优惠政策

广告力度

设备优势

活动频次

第四点:店长的角色定位

首先是将店长的角色和功能定为内部和外部两大功能体系。

第一，内部职能:

店长必须做好行政化管理，而行政化管理包含了人力资源结构的合适配比。人力资源的心态管理。人员的激励机制的执行，团队专业性的保持，产品质量的保持。

第二，外部职能。

营销执行考核，客户公关危机处理，主业务渠道外联，异业渠道落地。

其余的功能和属性，包括以及对前期市场调研，未来市场的把握，将由集团公司出具调研报告和可行性报告，项目只用进行具体执行。

这样就做到了上接公司战略目标，中接销售能力赋能，下接门店利润绩效。

而作为店长最主要的综合职能就是上中下都需要接受客户市场。

而我公司需要在集团层面完成定目标，定计划，定人员，定策略，项目则需要独立完成，执行标准，监督考核，奖励机制，和培训验收。

今天李老师的讲课让我重新认知了管理工作职责，好的管理人员是位好教练，在公司起承上启下的作用，辅导好下属成长，搞好同僚关系，达成公司利润，通过管理好一批人去影响另一批人，将公司目标转化为个人的目标标准，多监督，多沟通，激励员工完成个人目标，全方位提升服务品质。

订目标，订计划，订策略，订标准，订考核，定激励，每日，每周，每月计划，让内部管理建立标准，完善的体系。多用老板的思维思考解决问题 。

李一环：营销实战专家， 提倡“从战争中学习战争”“从销售中学习销售”在营销过程中提炼出本公司方法论。快速复制， 减少试错成本，提高企业利润。他专注销售动作和消费者行为研究、对B2B和B2C销售有深入的研究，是销售行为专家、营销体系咨询、销售培训体系打造、企业销售定制咨询、大客户销售、产品卖点提炼，销售话术提炼萃取、销售案例经验萃取，销售团队经验萃取，销售经验内化等。他创立《标杆营销商学院》他研发：《年度营销顶层设计》《销冠赢单利器》《标杆销售经验萃取复制》《标杆店长经验萃取复制》《赋能型销售团队》《赋能型销售教练》《连锁门店赋能型销售》《大客户销售策略》《大客户拜访》《赋能型月子中心销售培训》《赋能新销售》《门店新引流》《月子中心利润型店长》《月子中心低成本营销》《销售话术提炼设计》《客户购买逻辑及心理学》《销管领导力》《连锁门店利润型店长》营销课程定制开发：《营销课程定制开发与设计》《销售课程定制开发与设计》《店长课程定制开发》《销售内训师培训》《店长内训师培训》《产品卖点提炼与销售话术设计》