【正文】人们很容易错误的认为Google和自己所在的企业没有什么值得竞争的，尤其是若你不是在一个和Google同行业的高新科技企业工作。但实际情况是，Google所做的大多数事情已经和高科技无太多关系了。从本质上来说，Google算得上是一个依靠寻找和分类相关资讯从而吸引目标客户群的广告公司。同时，Google很关注手机业务，因为手机能使更多的人看到他们的广告。

“简言之，Google 是一个人才磁铁”

即使你的公司不用雇佣软件工程师（在Google，少于40%的职位属于软件工程师），但是每一个关键职位的候选人都可以在任何行业的任何公司工作（例如在金融、会计、客户服务、IT、统计、人力资源,社交媒体专家以及大多数的管理者）。

快速浏览下Google的职位空缺，你将发现Google雇佣了几乎各个领域的人才，包括明显的非工程专业的人，例如护理、汽车、可持续发展、娱乐、电话、和广告业。拥有出色表现及良好创新力的人才现在可以自由选择行业，所以如果你还单纯的以为那些你们公司眼中的最佳候选人并不会在意Google抛出的橄榄枝，那你只是还没看到相关数据而已。

对于各个公司的高管们来说，是时候意识到不管喜不喜欢或承不承认，每天自己的公司的的确确是在和Google这样的公司竞争人才。Google作为一个“人才吸铁石”有很大的影响，如果你不注重调节自己公司的招聘能力，你将有可能失去那些精英人才。

然而企业高管一旦意识到Google 的确是他们吸引关键人才的主要竞争者，他们通常会立即表现出对其现有保守的雇主品牌以及招聘方式的挫败感。这从Google连续多年占据所有工作的雇主品牌第一名可见一斑。如果你只寻找资质一般的员工，那你当然可以不用在意Google强大的人才吸引力，但你若渴求精英人才，那么是时候把Google看做你招聘几乎每个岗位时的有力竞争者。

“我们绝不那样做”是滋生平庸的温床

几乎没有例外，当我介绍Google的最佳实践案例给企业高管们或是人力资源管理者时，他们几乎有一个统一的回答。这些回答无外乎“我们不会这样做”或是“这永远不会符合我们的文化”。

我对这些问题的回答是——想成为一个好的企业最好的办法就是“做的像一个牛逼的公司”。如果你拒绝使用那些大胆的人来参与管理实践，那毫无疑问你将会逼走那些有创新力的人才。

如果你不信我，那就去简单的面试一些有创新力的人，之后你会发现这些人坚持甚至是必须要在一个敢于冒险，敢于尝试新事物，以及愿为创新者提供充分自由的工作环境的氛围中施展他们的才华。

创新者以及拥有非凡表现的人才，愿意并将垂青于对于那些能使他们感到眼前一亮的公司。假若你的公司文化不允许大胆甚至略激进的人员招聘方式，人才保留机制和管理实践，那就请立刻改变你的企业文化，为成为卓越而消除障碍！

假若公司内部变革慢于外部环境的变更速度，那对不起了，贵公司离走下坡路不远了。因为值得一提的是，没有哪个精英人才愿意为一个停滞发展甚至走下坡路的公司工作。

令人印象深刻的成功历史

像其员工所拥有的独特和令人印象深刻的分析方式一样，分析的真正力量是通过成功商业结果证明它有助于提高产出。Google除去它名列前三的市场价值，它同样创造出令人印象深刻的商业成功。

1)     全球第一的搜索引擎

2)     全球第二大销售智能手机的安卓操作系统

3)     位居全球最受崇敬的企业第二

4)     位居全球最快（发展）公司中50家最具创新性的公司榜第三

5)     位居全球最强雇主品牌第三

6)     位列《商业周刊》评选的世界前50表现最佳公司

7)     Google CEO 拉里佩奇位列由glassdoor.com评选的世界最佳CEO第四

对于HR们来说，是时候学习采取Google的人才“选育用留”方式

Google是一个“人才磁铁”公司, 人才是其成功的主要动力。简单说Google就好比是纽约洋基队之于棒球和巴塞之于足球。

Google之所以这么成功，是因为它能够吸引并且留住顶尖人才，同时，Google能够不断成长和扩大也更是由于它可以在各个领域不断地吸引人才。

因此,复制和学习Google的主要原因是,假若能成功地吸引和留住相当水准的顶尖人才和创新者,那么你的公司主导的将不单单是你目前的行业，更是你将选择进入的任何行业。

你也应当考虑，存在于公司管理实践中低能力水平的员工，从某种程度看实际上限制了公司生产利润率的提高以及良好的产品和服务的提供。

大多数企业高管（甚至是企业内部资深HR）并不知道Google的分析方法。一旦他们了解并懂得了这种分析方法，高管们会很快发现这种分析方式的不同并且喜欢上它，因为这种方法也适用于其他主要业务功能的决策方式。

因为Google已经成功证明了改造人力资源对于企业业务的影响，现在需要从以非思辨的决策(即人力资源)最终向基于数据模型的决策方式的转变。你无法去提高那些未经评估的东西，而恰恰很多人力资源管理缺乏或者根本没有开展有效的评估。

结语

值得一提的是剩余的主要问题是，很多人力资源管理活动严重缺乏数学，数理统计及预测分析，因此基于此的人力资源管理活动很难有较大的转变。其他人力资源传统主义者(有很多)可能抵制这些，仅仅是因为对于要彻底改变“他们已经做了的事情”感到很不舒服。

总结下Google和苹果公司在巨大转型成为创新公司或“人才磁铁”后所获得的巨大成功，毫不夸张的说在最近的十年中，二者都从在竞争格局中完全不占优势到市场和产品的主宰者。

你可以假设他们的成功是基于他们的硬件比如建筑和设备,并试图复制他们。但是不久你就会发现真正促使他们成功的是他们有吸引和管理创新者的能力。

时过境迁，简而言之“大规模，老资历”不再是从竞争中胜出的有力筹码，真正的胜利需要非凡的创新者来缔造。在不久的将来，对创新者的需求必将不断增加。