创新不是单一的动作，它包含了科技创新、管理创新、商业模式创新等等。在全球经济处于拐点、国内企业站在转型升级关键点上的当下，企业自身的商业创新显得尤为重要。

　　商业模式创新能将技术潜力转化为商业潜力

　　在进入正题前，先让我们对“商业模式”做一个了解。

　　一直以来，很多人认为爱迪生是第一个发明灯泡的人，其实，翻开有案可查的科技史，我们会发现，在爱迪生之前就已经有人发明出了会亮的灯泡。而且，事实是，爱迪生买下了其他人的专利，在进一步改良后使得灯泡这项发明商业化了。这就是为什么之前的发明者没有被人们记住，而这项成绩却归功于爱迪生的一个重要原因。

　　回到爱迪生那个年代，当时科技上的发明已经不少，比如发电机，但即使爱迪生发明了普通人家都可以使用的灯泡，却仍走不出尴尬的局面，他们卖不出灯泡，因为普通人家的家里并没有通电。真正在用电、用灯泡的是极少数人，比如大型企业，要使灯泡普及，非常难。这个时候，爱迪生还带来了使用灯泡必需的配套设备，比如电表、灯座、开关等等，使得普通老百姓家里也能成功用上灯泡。就是这些东西，组成了一个有效的商业系统。这就是商业模式的一个鼻祖级案例。

　　谈到创新，很多时候，我们想到的是科技创新，其实，还有这么一类创新，它能够有效把一些技术上的潜力转化成商业上的潜力。爱迪生被称为点亮世界的人，而他点亮世界靠的不是他能够发明灯泡，而是把灯泡这项发明变得人人能用，并且能够收获更多价值。

　　通过添加或减少利益相关者企业能重建商业生态系统

　　“商业模式”和“企业竞争理论”非常容易混淆。两者的差异在哪里?

　　企业竞争理论处理的是企业跟企业之间的关系，它的思考逻辑是向内的，它有一个理论基础：当企业希望得到更好的表现、得到更好的优势地位的时候，它需要去调整自己，从内部建立起竞争优势，从而赢得竞争。但这个理论有两个明显的缺失。第一个缺失是当企业和对手的体量差距非常大的时候，什么样的竞争策略都帮不了它;第二个缺失是竞争策略，企业觉得内因决定外因，只要改变自己，做了自身竞争优势的调整，就能取得想要的市场结果，很遗憾的是，企业不是孤立的，它也生存在一个大环境里。企业经营状况的好坏，一部分取决于企业自身，还有相当一部分取决于它的生态环境。

　　插播一个故事，在百慕大地区有一种很常见的鸟——圆尾鹱，它有两个非常重要的生存条件：吃莎草，住香柏树。然而，欧美人来到百慕大地区后，带来了一种新的生物“陆地蟹”，也喜欢吃莎草，而且专吃草根，陆地蟹的到来使得莎草大量减少，圆尾鹱的食物告急。另一方面，圆尾鹱筑巢在香柏树上，但香柏树被人类大量砍伐掉了，圆尾鹱在短时间内没地方住。这个时候，一位生物学家配了人工饲料，在水边造了人工鸟巢，圆尾鹱没有死绝，但也不复往日繁荣。设想一下，如果圆尾鹱就是一家企业，随着环境的变化，这家企业从盛到衰，如果管理人员提出，草不能吃就吃点别的、树不能住就换个地方，但企业不信，最后它就会死。此时，有人会说，这是企业活该，因为它不懂得与时俱进。但是，企业和生物一样，都有基因，所有企业的变革一定要和自己的基因息息相关，只有紧紧依托基因的变革才可能成功。

　　故事还没讲完，这位生物学家觉得，人工饲料、人工鸟巢都不行，那么就恢复它原来的环境，于是大量播种莎草、种植香柏树，可都失败了。莎草种得越多，陆地蟹也变得越多，草根本轮不到鸟来吃，而树长得很慢，百慕大地区台风又多，树没长大就被刮没了。正如我们有时候希望恢复企业原来所处的环境，其实是回不去的。后来，这位生物学家引入了两种新物种：一是夜鹭，它喜欢吃陆地蟹，所以它的引入使陆地蟹急剧减少，莎草开始大量生长;又引入了大量木麻黄，这种植物能帮香柏树抵挡台风，于是香柏树也长起来了。没过几年，整个地区的生态又恢复了平衡。如今，在百慕大地区，圆尾鹱随处可见。把圆尾鹱当做一家企业，这家企业重新走上发展轨道是因为什么发生了改变?是环境。只是这家企业自身改变无法塑造环境，需要通过其他途径。对企业而言，添加或者减少利益相关者的方式能够重新构建周围的商业生态系统。一家企业的经营质量不仅取决于企业自身，还取决于周围的生态系统。当然，最简单的生态系统是由上下游构成的，这样的生态系统很脆弱。因此，对商业模式有一个定义，商业模式就是企业与合作者、客户细分群体形成的，以共同的可持续发展为目标的网络体系。

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