一、继任管理者培养的重要性

凯洛格(2010)一项对中国CEO的调查显示，人才供给不足已经成为企业面临的三大挑战之一，而领导力的培养超越了产品/服务/管理创新，成为企业面临的最大挑战。因此，人才供给，尤其是管理人才的供给成为企业制胜的关键。继任管理者作为企业未来管理人才供给的重要来源之一，将会在以下几个方面产生效果。

（一）保证人才供给

当人才短缺时，往往会有三种情况让企业陷入被动状态。

1、关键管理岗位上的管理者离职。关键管理岗位员工往往符合价值性和稀缺性。价值性表示其工作对企业影响重大，而因市场的稀缺性，却导致招聘周期往往会很长，若关键岗位的员工离职，而该岗位没有继任储备的话，将会使企业陷入被动。

2、不敢晋升关键管理岗位上的管理者。因关键管理岗位没有继任储备，企业会担心新人接收该工作会带来较大的损失，于是企业经常出现“鞭打快牛”的现象，这样会极大影响关键管理岗位员工的积极性，从而进入而性循环。

3、出现新的市场机会时。当新市场机会出现时，需要企业增加一批新的管理者投入新的业务，正如之前凯洛格的调查显示的一样，CEO担心的往往不是创新，而是没有充足的人才储备。

因此，做好继任管理者培养，让企业拥有足够的人才储备，上面的问题都将迎刃而解。

（二）有利于公司文化的传承

内部培养的继任管理者熟悉且认同公司文化，能够有效的传递公司文化与价值观，尤其对于处于扩张期的企业尤为重要。内部培养还是外部引进，内部培养和外部引进的比例是一家公司的基本人才政策，这与公司的战略决策相关。当某些人才内部无法培养或者培养成本过高时，会考虑从外部引进。外部引进的高端人才在为企业带来新的理念、方法和技术的同时也会冲击企业原有文化，而且，中央电视台对话节目曾讲到国内企业招聘空降兵的阵亡率高达90％以上，而且大部分在极短的时间内就阵亡。因此，从国内外较为长寿的企业经验看，内部培养比例都远高于外部引进比例。

（三）打通职业发展通道

启动继任管理者培养计划相当于为员工提供了一条职业发展快车道，就翰威特近几年中国员工敬业度报告显示，职业发展已经成为影响员工敬业度最重要的因素之一，因此，继任管理者培养有利于提升员工敬业度。

（四）促进人力资源管理的升级

中国人力资源管理正在进入第四个发展阶段——人才管理阶段，前三个阶段分别是人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段。人事管理以“人事档案”为中心，主要负责基础的人事工作。人力资源管理以“岗位”为中心，开始建立人力资源管理的六大模块职能。战略人力资源管理以“公司战略”为中心，强调以业务合作伙伴的身份提供人力资源管理的服务。但是人力资源管理与战略人力资源管理均看重人力资源管理的流程，并且人力资源各职能的活动存在割裂的情况。而人才管理以“人才供应”为中心，强调将人力资源作为一个完整的系统，对“人”与“人才”进行区别管理，以实现人才的及时供应。继任管理者培养项目是实现人才管理的核心，做好继任管理者培养便能带动公司人力资源管理的升级换代。

二、继任管理者培养的现状

国内企业对于继任管理者的培养现状如何呢？本文作者在A公司3年的继任管理者培养实践的基础上，结合北森研究院·中国人民大学劳动人事学院（2010）联合调查以及自己与大量同行交流的结果，发现绝大部分国内企业并未启动继任管理者的培养，他们仍然在以过往被动的人力资源管理方式、人事管理方式管理关键管理岗位人才，甚至根本忽视对关键管理岗位的关注。在已经启动继任管理者培养的企业中，大概会出现如下常见问题。

（一）供给人才与企业需要不符

虽然企业已经启动了继任计划，选择了一批继任管理者，并对继任者进行了培训，但很多企业经常会出现继任计划中的储备管理干部与企业实际岗位空缺不符，企业在继任培养中投入了巨大成本却无法实现人才的产出。造成这种状况主要有以下原因：

1、人力资源部在启动继任管理者培养计划时并没有对企业未来的人员需求进行分析，也没有对组织现有人力资源进行有效的盘点，在没有人力资源规划的前提下启动培养计划，因此最常见的一种做法是直接启动甄选，往往导致公司人才存量越充足的业务模块入选人员越多，而人才存量不足且未来人员需求大的模块却没有人员入选，最终结果是造成人才培养的结构性过剩。

2、人员甄选环中，未对继任管理者未来的能力要求进行严格界定，同时也未对入选者现在的能力要求进行严格界定，致使选拔标准的不一致，将不合适的人选选入。

3、培养人才的速度跟不上企业实际需要。主要取决于两个方面，一是在进行人力资源规划时对人才需求把握不准，二是缺乏良好的人才培养体系，致使人才产出的速度太慢。

（二）继任者的能力与岗位需要不符

因为培训体系设置不合理，继任管理者经过了长时间的培训之后依然无法胜任相应岗位的需要。主要体现在培训内容不符合和培训方式不符两个方面。

1、培训内容不符。没有对未来岗位继任者的能力要求进行严格界定，致使培训内容针对性不强。

2、培训方式不符。没有遵循成人学习的基本原理，大量采用课堂讲授的单一方式培训，培训效果转化率不高。正如Henry Mintzberg所说：“教室里培养不出管理者。”

（三）继任者参与热情与成长愿望不符

继任管理者在培养期间，参与的热情逐渐减退，与自身渴望成长的的愿望不一致。主要有以下原因：

1、未明确沟通继任管理者的职业发展规划，导致继任者对培养方向不明确，对培养周期感到模糊，从而积极性消退。

2、不能明确衡量继任管理者能力提升，使得继任者对培养效果产生怀疑，同时因为没有对自己能力的周期性反馈，使得继任者的学习速度减慢。

3、未树立起员工自我发展的意识和动力，而这正是Peter F.Drucker所说：“企业管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。”

（四）直线经理的实际行动与理念不符

Dave Ulrich认为各部门管理者必须成为人力资源带头人。而现实中，直线经理虽然认为人才培养十分重要，但实际却无法给予人才培养足够的支持。他们往往不能给予学员教导和帮助，甚至有的直线经理会因为工作繁忙阻止继任管理者参与培养计划。造成此种现象的原因有：

1、企业是重视短期业绩的文化为主，当工作与人才培养发生矛盾时，会不自觉的优先选择工作。

2、未在培养的整个过程中让直线经理卷入，从甄选、培训到晋升推荐直线经理参与甚少，甚至对每个阶段的结果并不了解，因此会对整个培养计划缺乏信心。

三、继任管理者培养模式

针对上述问题，作者根据自己在A公司的实践，提出了系统的继任管理者培养模式（如图）。该模式强调以企业战略需要为导向，人力资源管理各环节通过相互衔接的流程形成一个完整的系统，每个环节均对本环节质量负责，这样才能保证继任管理者培养模式中产出的人才与企业需要的匹配。该模式具体包括如下内容：

图.继任管理者培养模式

（一）人才规划

在明确企业未来发展战略基础上，确定未来2-3年企业关键管理岗位的人才规划。关键管理岗位应符合稀缺性和价值性两个标准，即在企业内影响大且培养周期长、在市场上不容易获取，这类人群适合内部培养而非外部招聘。人才规划应分两步进行：明确需求、盘点存量。

根据企业未来2-3年战略清晰定义未来关键岗位管理人才的需求数量以及应具备的胜任标准。不同战略目标的企业，对应的关键管理岗位不尽相同。例如，若企业追求产品差异化，其核心能力应该更强调创新、品质，以求在市场上的产品领先，那么该企业产品研发应该是企业的关键岗位；若企业追求成本领先，其核心能力应该更关注产品的标准化及企业运营的高周转，那么企业运营部门及标准化复制的部门为关键岗位。因此，定义企业的关键岗位不能一概而论，应从企业战略及核心能力出发，因地制宜的考虑，将企业战略与核心能力最终落实到关键岗位的人才上。

像GE、联想等一些国际领先型企业每年都会利用组织与人才盘点技术（Organization and Talent Review）对公司关键人才进行盘点，并用人才九宫格对人才进行分类管理。对于绩效和潜能具佳的考虑进入继任计划，加速其职业发展；处于中等的员工给予针对性的培训，使其绩效和能力得到进一步的提升；对于表现不佳者将给予警告、甚至淘汰。通过对企业内存量的盘点，将进一步明确未来2-3年内关键管理人才的缺口，使接下来的工作方向更为明确。

（二）人才甄选

甄选的目的是在人才盘点的基础上对有潜力的人才进行筛选，以形成更清晰的人才梯队结构。甄选时应该注意选拔的标准和流程，应与直线经理达成一致的理解，以保证选拔的公正性。同时还应充分考虑被选者自己的意愿，在双方达成一致的基础上更能调动继任管理者的发展意识与动力。

（三）学习成长

学习成长阶段是为了加速进入继任计划的储备管理者成长，加速胜任下一阶岗位。

依据未来岗位胜任标准设置更有针对性的学习内容。学习内容的质量直接决定了培养的效果，因此学习内容开发至关重要。通常一个课题会由一名业务专家与一名学习专家组成开发小组开发。实践证明，业务专家拥有很多的宝贵经验，但往往不能很好的将这些经验传递给学员，并且不能让学员更容易吸收，所以学习专家的加入就可以弥补这一点。对于所要开发的内容，企业内部拥有开发能力的可以内部自行开发，若内部开发能力不强可以采用外包或者联合开发的形式进行。

领导力仅仅通过课堂培训是一个严重的误区（任真，2009），美国领导力中心（CCL）的实证研究也证明了这一点，除了通过课堂学习之外，领导者还会通过实践经验学习，还会通过与他人分享互动来学习。因此，要使继任管理者能真正学会所需技能，应通过多种学习方式进行学习，包括课堂培训、安排实践、组织分享与研讨、安排轮岗、安排教练或辅导等。

（四）创造晋升机会

继任管理者是企业投入了巨大成本培养的储备管理人员，是企业核心竞争力的来源之一，应该加速他们在职业道路上的发展，为其创造更多的晋升机会。比如拥有优先推荐权，当企业出现岗位空缺时，优先考虑继任管理者；还可以帮继任管理者配置能弥补其能力短板的团队，让继任者在新的岗位上更好的发挥自身优势，而不用担心能力短板的限制。

（五）衡量系统

建立强一致性的衡量系统，保证人才从甄选、学习到晋升都是拥有一致性的口径，这样也有利于企业形成良好的能力导向作用。甄选阶段的衡量主要是用于有效的选拔候选人；学习成长阶段的衡量主要是评估继任者的成长幅度，并给以继任者反馈，更好的帮助他们成长；晋升推荐阶段的衡量主要用于评估被推荐人是否胜任岗位条件，让推荐变得有据可依。

（六）直线经理的卷入

整个继任管理者培养计划应让直线充分卷入，让他们在人才规划、选拔、培训以及推荐中充当重要角色。惠普公司在员工管理中秉持的是“442”原则：即员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。

总之，继任管理者是企业战略和核心能力的重要支撑，继任管理者的充足率影响着企业未来的发展。继任管理者的培养是一个系统工程，人力资源的工作者应该避免用割裂人力资源管理各职能的思维进行继任管理者培养，而应保证各个环节均以企业战略为导向，以关键管理岗位人才为中心进行开展。当然，继任管理者培养模式应注意的风险是当企业外部环境发生变化导致企业战略变化时，应根据企业战略调整适时调整人才培养的战略。

注：原文由作者发表于国家级学术期刊商品与质量2014年2月刊。作者欢迎与大家进行更深一步的探讨。