两化融合下的业务流程与组织优化课程大纲

【授课老师】周洪超

【课程背景】

您的组织是否存在：倡导的“以客户为中心”因为流程缺乏管理，跨部门沟通困难，成为了挂在墙上的口号？

您的组织是否建立了以业务流程职责为主导，业务流程职责、部门职责、岗位职责协调运转的机制，对业务流程职责、部门职责与岗位职责识和确定的时机、责权、流程要求等做出了通用化安排，以确保业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、协调沟通及有效执行，从而实现业务流程的高效运行？

企业的智慧只掌握在少数精英手上 ，成为信息孤岛，对于客户价值，缺乏组织与流程保障？

管理者和员工绩效管理体系不合理，没有基于流程目标形成流程绩效，导致部门割裂，各自为政？

管理层缺乏全局观，对于市场的变化措手不及，依旧沿用之前的思路进行应对等等的众多问题？

由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，决策时间长、企业官僚化程度也在随着增加，成本居高不下，效率越来越低、执行力差、管理却越来越累？

【课程介绍】

企业要获得持续增长和赢利，就需要不断提升内部的流程和组织能力，以支持战略目标的实现。通过流程变革和组织资源的优化配置，可以在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力，来适应市场竞争环境的变化。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效合作的团队文化；通过流程建设可以打造例行化的业务运作平台，规范企业的管理行为，提高运营效率，增强流程对业务的支撑，进一步提升企业的核心竞争力

企业间的竞争实际上是企业综合能力的竞争，流程管理将是企业综合能力的核心载体。一方面，企业需要打造以客户需求为前提，以客户满意为目标的端到端流程。另一方面，随企业的成长，需要不断提升流程成熟度，把例外变成例行、把经验教训总结到流程中去。本课程为了促进企事业追求流程持续改善和突破性创新管理方法，建立可持续发展的流程型组织，保持并增强企业核心竞争力，在引进国际先进流程管理方法、提炼国内外最佳流程实践经验的基础上，结合国内企事业单位组织特点，研究开发，打造出的流程管理系列课程、

结构一错，企业遗祸，组织一乱，管理遭难！通过组织管理常见问题的现象、影响及产生问题的根源，掌所致基本的解决思想与方法；全面了解组织设计的三大阶段及各阶段的影响因素，重要学习集团管控中的五种模式、集权与分权、母子公司职能权限分配设计和整合层次；重点做好新旧组织的切换和人事安排及风险管控方法，通过案例分享和模拟组织设计演练与点评，深刻掌握组织设计的思想理念与方法，为组织变革提供方案依据。

【培训对象】：企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理

【培训时间】：2天

【学习方式】

        理论讲解+案例分析+互动思考+小组讨论+模拟演练+现场提问答疑

【培训效果】

1. 提升二化融合的流程与组织优化，提高组织运作效率，降低整体运营成本；

2. ·解决信息孤岛，破部门间壁垒，增强横向协作，减少官僚作风；

3. ·管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作；

4. ·确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现。

5. 增强业务流程的可靠性，提高客户满意度，提高员工士气

6. 掌握如何可优化流程的方法与技巧；

7. 熟悉流程优化的操作步骤和流程图的绘制方法；

8. 掌握组织设计的思路与原则，分析组织中常见的问题；

    

   两化融合下的业务流程与组织优化课程大纲

    

    

1. 两化融合的管理体系优化建设

1. 当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心三大问题

2. 当前我国企业两化融合发展面临的主要四项问题

3. 全面引导企业向综合集成跨越，加速产业整体提升

1. 以获取可持续竞争优势为关注焦点

2. 两化融合要与 企业战略保持一致

3. 领导的核心作用

4. 全员参与、全员考核

5. 过程持续受控提升两化融合的效率和效果

6. 从全局角度对两化融合实现动态改进和全局优化

7. 循序渐近，持之以恒是企业两化融合全面现代化的过程

8. 信息化时代两化融合促进企业创新

9. 开放协作，信息化为企业带来了开放机会和创新潜能

1. 从企业战略输入到可持续竞争优势输出

2. 四个基本要素——数据、技术、业务流程、组织结构

1. 战略发展与业务组合问题

2. 经营与管理

3. 管理的核心就是管人

4. 企业发展必须要过的四道“生死”关

5. 组织的变革是从小到大，从大到小的过程；

   研讨：先有战略还是先有组组？是先有组织还是先有流程？

    

1. 从职能驱动到流程驱动

    

   一、激励团队、打造系统

1. 团队打天下

2. 系统的力量

   二、从机会梳理到商业变现的流程化管理

1. 流程的起源

2. 世界管理思想发展与流程优化

3. 现代企业面临着如何适应3C的问题

4. 流程优化基于客户的视角出发思考

   研讨；日常管理活动中存在哪些问题？

   三、流程激励之道——怎么正确地做事

1. 常见组织中存在流程优化病症分析

2. 解决之道——流程设计与优化激励

3. 激励之道——办事高效顺畅、没有风险漏洞：

4. 从做什么到怎么做

5. 激励策略——长期激励、短期激励

   研讨；从流程优化的选人、育人、用人、留人人力资源管理策略

    

1. 流程的系统规划

    

   一、流程优化与企业变革之道

1. 低效的流程

2. 从职能型管理模式向过程型管理模式的转变

3. “流程”在公司中的地位与价值

4. 客户的角度审视自己

5. 关注客户的需求和满意

6. 企业战略与运营流程系统的关系

7. 流程优化已经成为现代企业实现“持续改善企业绩效” 梦想的必然之策；

   研讨分享——内部客户、外部客户对我们的人力资源管理工作中有哪些需求？

8. 业务流程是从客户中来，到客户中去

   二、流程优化思想与原则

1. 什么是流程

2. 流程优化、再造与设计

3. 流程优化

4. 流程的六大特点

5. 寻找需要关注的流程

6. 流程六大核心思想

7. 流程优化的原则

   研讨分享——各职能部门中核心管理思想与主导原则

   三、基于企业价值链分析的思想对流程进行总体规划设计

1. 战略决策流程

2. 主营业务流程

3. 管理辅导流程

4. 案例分享：某公司的战略变革流程总体规划设计

5. 基于企业价值链分析的思想对企业流程进行总体规划设计

   现场模拟——梳理公司流程分组PK竞赛与点评

    

1. 流程优化实操

   一、如何开展流程优化操作

1. 为什么要规范和优化流程

2. 有效和高效的流程，就是优秀的流程

         某公司人力资源管理流程案例分享

3. 现场实操流程优化

4. 需改进流程的现状

5. 几种常见流程缺陷

6. 优化流程的基本方法

7. 优化流程必须思考的九大问题

   现场实操——请各组针对本部门的情况画出您最熟悉的3个业务流程图

   二、傻瓜式优化操作细则

1. 收集/确认/分析信息

2. 选择流程 / 项目立项

3. 理解流程框架

4. 谈访流程（单元）主管或相关人

5. 现状建模——描述现状

6. 评估流程现状

7. 设计 / 评估未来流程

8. 文件化 / 调整组织 / 试运行

   三、绘制图流程说明与绘制要求

1. 绘制流程说明

2. 流程图绘制要求

3. 流程图形应用

4. 目前三种主流流程图的绘制样式

5. 绘制傻瓜流程方法技巧心得与经验分享

6. 吉利汽车三个流程优化的实操案例分享

   实操练习——请各组以最熟悉的流程图优化PK竞赛与点评

   四、流程的有效执行

   五、支持流程体系建设ERP

   六、流程与制度的关系

    

1. 组织优化与职能优化

    

   一、量体裁衣搭组织平台，解决“谁来做，做什么，正确地做事”的问题

1. 解决之道——组织设计与职能分工

2. 解决策略——谁来做，做什么

3. 激励之道——要我做转变到我应做、我要做

   思考：职能的选人、育人、用人、留人策略

4. 组织不牢，地动山摇

5. 一等人用组织，二等人用人才

   二、集团管控组织需着重解决的六大问题

   三、基于组织设计管理咨询工作流程

   自我诊断：对照清单诊断本企业的组织结构

1. 存在十种问题需要开展组织设计或优化的企业

2. 基于管理咨询五大组织设计分类

3. 组织结构需要思考二个层面的问题

4. 组织设计六大步骤

5. 组织管控模式设计思路

   四、企业组织结构的模式

1. 传统组织结构模式

1. 直线制

2. 职能制

3. 直线职能制

4. 事业部制

5. 超事业部制

6. 矩阵制

   研讨：事业部制与职能型组织结构的优缺点？

   五、组织设计思路与流程

1. 组织设计前期

1. 组织生命周期

2. 商业模式设计

3. 主营业务流程

1. 组织集团管控

2. 组织设计中期

1. 组织变革方向与目标

2. 战略发展梳理

3. 现有组织结构诊断

   现场实操：分组对现有组织结构诊断pk分享

   4、组织设计的八大原则

1. 组织设计后期

   现场实操：分组设计基于战略发展目标的组织结构pk分享

   六、组织设计风险评估与管控

1. 新旧组织切换

2. 新旧组织人事安排

3. 新旧组织变革影响管控

   案例分享：1、中国电信的划小承包模式组织变革

             2、昌德化工组织优化组织变革方案；

             3、鑫业集团瘦身健体组织升级方案

   现场实操：分组设计组织变革计划与风险防范措施pk分享

   七、部门职能优化

1. 部门设置的六种方式

2. 职能优化

1. 基本职能

2. 关键职能

3. 职能分解

4. 职能优化

1. 职能梳理

1. 职能重叠

2. 职能交叉

3. 职能弱化

4. 职能缺失

1. 职能优化案例分享

   现场演练：分组开展职能定位与职能分解现场模拟PK与点评

    

    

1. 定岗定编定员

    

   一、职位定位

   您是否遇到以下问题？

1. 职位“四位”是企业岗位管理中的一项基本工作

2. 职位需要考虑以下主要几个方面

3. 定岗分析的两大工具

4. 定岗的四大方法

5. 职位优化与职位归类管理

   二、职位定责

1. 以组织优化为导向的职位分析；

2. 以甑选为导向的职位分析;

3. 以培训开发为导向的职位分析；

4. 以考核为导向的职位分析；

5. 以薪酬为导向的职位分析；

   三、职位分析的信息收集

1. 工作的外部环境信息

2. 与工作相关的信息

3. 与任职者相关的信息

   四、几种职位说明书的样本

• 样本一

• 样本二

• 样本三

  现场模拟；职位分析与职位说明书编写分组训练与点评

  定编分析方法与操作

1. 定编的原则

1. 以经营规划为中心

2. 各类人才比例协调

3. 人才成本合理

4. 考虑人才储备

1. 定编分析的十大方法

   课堂案例：某企业定编操作案例介绍

   定员

1. 人事任命

2. 内部调配

3. 选拔竞聘

4. 外部猎聘