开会这件事几乎是恶名昭彰。没有人喜欢开会，但常常知识工作者、职业经理人们花很多的时间在开会上。而开会，也是任何一个企业不可避免的工作。所以，我以为，问题不是要不要开会。而是在你绝对无法避免开会的前提下，如何实现开更有效的会议。我试着总结了三个比较非常规的会议，或者也叫另类的会议，但有一个共同点：这三类会议的效果很好，某种意义上甚至是相应公司取得成功的重要因素。

 一、乔布斯的集思会

《乔布斯传》里提到，乔布斯每年都要带着他最有价值的员工进行一次百杰外出集思会议，决定公司每年最重要的事情。

首先，乔布斯要挑选他认为最优秀的100名员工。怎样挑选？就问：假如你只能带上100人跳上求生船去创办下一家公司，你会带上谁？然后，当关于当前重要工作的讨论结束后，乔布斯会站在白板前问："我们下一步应该做的十件事情是什么？"大伙会相互争论，希望自己的建议能被采纳。乔布斯会把这些建议写下来，然后再删掉那些他认为愚蠢的。几轮辩论之后，他们会最张确定前十大"最应该做的事"。

乔布斯会把最后七件全部划掉，然后宣布：我们只做三件。

总结来说就是：

挑选最优秀的人参加会议；

让最优秀的人集思广益，讨论出足够多（至少10个）高质量备选方案；

从10个备选方案中精选出最重要的3个去执行。

事实上，我以为，这一决策流程，或者说会议方式并不只适用于决定公司未来最重要的几件事情。在苹果公司，进行产品和工业设计走的也是同样的流程。据了解，苹果产品的设计有一个非常重要的流程，即10到3到1。

详细说来就是，对于任何一项亲的设计，苹果的设计师们首先要拿出10种完全不同的模拟方案，这不 为了让其中7个显示出剩下3个看起来还不错，要求设计师拿出10个这么多的方案，是为了让设计师们有足够的空间和压力去思考，放开了所有的限制去思考，这样往往能带来更好的主意。然后，他们才会从中10个不错的方案中挑选出3个最好的，再花几个月的时间仔细研究这三个方案，最终才得出一个最好的设计方案。

二、英特尔的一对一会议

常规的思维中，我们以为开会应该是一群人一起讨论某个事，或是上级要下达某个指示等，但而在英特尔，有一个特别的会议形式：一对一的会议。形式灵活，效果明显。

在英特尔，一对一的会议通常由经理人召集他的部属召开，这是维系双方从属关系最主要的方法。一对一会议主要的目的在于互通信息以及彼此学习。经过对特定事项的讨论，上司可以将其技能以及经验传授给下属，并同时建议他切入问题的方式；而下属也能对工作中碰到的问题进行汇报。

很多经理人认为他们和自己的下属一天到晚都在公司碰面，开会不需要特别安排时间。但一对一会议，和上司与下属在公司偶尔碰面，或应对特定议题的任务导向会议，是大不相同的。格鲁夫举了个例子说他在英特尔草创之初，负责管理工程部和制造部门。但由于他之前的工作经验都在半导体研制上，因此，他对公司中最主要的产品线----内在设备的一些制造窍门几乎一无所知。这个时候，他便请受他管辖的工程部和制造部门主管私下帮他恶补，下属努力的教，而上司也卖命地学……

一对一会议的几个关键点：

一、一对一会议多久开一次，或者说是，我们应该如何决定甲与乙 多久开一次一对一会议？答案在于这个部属对工作的熟悉度。他对手上这项特定工作到底有多少经验？特别要注意，这里所指的经验并不是一般概括性的经验。有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度，而进行不同程度的掌控。如果他处理的是新项目，你应该提高和他开会的频率（也许一周一次）；反之，如果他对这个项目已经游刃有余，你可能一个月和他开一次会就够了。另外一个必须考虑的因素，则是在这项特定工作中事情变化的速度。举个例子，营销部门的开会频率可能要高于研发部门。因为市场瞬息万变，而研发人员在有了一定的工作熟悉度后，通常能够独立作业。

二、一对一会议该开多久？这个没有明确的答案，但是作为上级，你必须让部属觉得时间充足到能够提出一些棘手的问题。试想，如果你碰到一个问题想和上司讨论，他对这个问题的关心度应该仅次于你，但会议预计只开15分钟。这样的善下，下属大概连提都不想提。所以，一个建议的时长是不要少于1小时，短于1小时的会，你的部属在提问题时，可能只是围绕一些容易解决的问题。

三、会议进行的地点？上司的办公室、部属的办公室还是会议室？英特尔给出的经验是在部属的办公室，或者离部属近的地方。借着到他的办公室，你可以顺便了解其他的事情，如：他做事是不是有条理？他会不会花很多时间找东西？他在开会时是不是一直有人或电话干扰？或者总体而言，他做事切入的方式如何？

四、应该由下属负责会议议程及掌控会议的气氛。会议总得有人负责准备。如果一个经理人有8个部属，而准备责任在他，他便必须准备8次；但责任若在部属，他们每一个人只要准备一次。因此部属是负责准备一对一会议的最佳人选。除此之外，部属还应准备一份会议纲要，这很重要，因为这会促使他提出来讨论的议题，而且有了纲要，上司也可以在一开始就知道要讨论哪些事项，因而设定好会议进行的上海市。这份纲要还能让部属知道哪些相关资料必须事先准备好，并在会议中让上司了解。

五、上司的角色。一对一会议中，上司应该是个协调者，应该让下属能畅所欲言他的工作状况或有什么不顺的情形。上司的角色集学生和教练于一身。德鲁克曾对经理人在这方面的职责下过很好的定义："善用时间的经理人不必告诉部属他们的问题，但他知道怎么让部属将他们的问题告诉他。如何做到社一点呢？格鲁夫的秘诀就是：再多问一个问题。当经理人觉得他的部属已经讲完他想说的话时，他应该再多问一个问题，通过发问，让双方的思想进行交流，直到彼此都觉得已经"知无不言，言无不尽"。

三、王永庆的午餐会议

台湾的"经营之神"王永庆为了追踪和考察台塑各个单位的情况，也为了了解公司制度的执行状况，为台塑建立了一个"午餐汇报"的管理方式。他经常利用中午吃饭的时候，用便餐来招待台塑各个单位的管理者。在吃饭的间隙，王永庆先听他们的报告，然后和这些管理者进行交流、沟通，提出很多犀利而又细微的问题。

参加午餐汇报的人每次有三四十人，时间大约是两小时。台塑旗的每个单位都会轮到。一旦轮到谁，总管理处会提前一个月通知他们做好准备，然后拟定汇报的主题和议程。王永庆对每运作过程中的每一个细节都了如指掌，在"午餐汇报"的过程中，他会以惯有的"追根究底"的方式不断追问，如果准备得不够充分或者对问题的研究不太深入，就可能会被问倒。

"午餐汇报"有效的给管理人员施加了压力，促使他们必须对自己管理部门的大事小事都了解得十分透彻，对管理中有可能出现的问题进行深入的研究分析，才能顺利通过王永庆的考察。

还是那句话，会议不可避免，但一定要让会议更高效。如德鲁克所言，经理人如果有25%以上的时间是用在会议上的，那么这是家不健康的企业。