员工四种状态与对应的管理风格

领导的过程就像医生看病一样，要先诊断后开药方。如果没有诊断您的员工处于什么样的发展阶段，就给他一个目标、一个任务，并采取一种领导方式，结果就很有可能导致偏差。所以，作为领导，首先要确定您所管理的直接下属到底处于怎样的发展阶段。衡量员工发展阶段有两把尺子。

预测一名员工能不能把某个任务或目标完成，主要看两方面的因素：一是他会不会做，即工作能力；另一个是他想不想做，即工作意愿。我们把工作能力作为横坐标，工作意愿作为纵坐标，两坐标一交叉形成四个象限，如下图所示：

意愿高

                                                    命令式        授权式

                                                                                          能力高

                         辅导式          教练式

我们按照能力和意愿的不同组合，我们可以把员工发展分为四个不同的阶段。

第一阶段：能力低、意愿较高。R2，第二类员工，没有能力，但很有意愿

员工想做但不会做。面对新的工作任务时，任何人都可能是热忱的初学者，他们有很高的热情，却缺乏相关的能力。这一阶段员工能力和意愿的训练才刚刚开始。领导者要警惕下属的高工作热情。过高的工作热情有时候会表现为自信心过强，甚至言过其实。不要误以为高热情的人就一定有能力完成工作任务。

第二阶段：能力提高，意愿下降。

经过一段时间的学习和实践后，员工进入第二个发展阶段。通过接受一些培训和指导，员工的能力相对于第一阶段已经提高了一些。而在经历了一段时期的工作之后，一旦经历了一些挫折或失败，他们可能会发现实际难度比预期的要大，期望和现实之间的距离在拉大，导致了意愿的下降。

第三阶段：能力较强，意愿波动。

伴随不断的学习和成长，这时员工的能力和阅历已经进入到较高的状态。意愿比起第一阶段可能要低一点，比起第二阶段可能要高一点，总体呈现一种或高或低的状态。这种波动与他们任务的难度和人们的工作兴趣有关。

第四阶段：能力高，意愿也高。

这一阶段的员工通常是公司中的稳定骨干员工，他们有能力，也愿意工作，并且乐在其中。对于这一阶段的员工，他们唯一需要知道的就是工作目标。

在四种领导方式中，没有最好的领导方式，只有最合适的领导方式。好的领导者懂得针对下属的发展层次来行使自己的领导方式。

命令式领导风格的特点是高指挥和低支持。高指挥对员工的能力有帮助，低支持对员工的意愿帮助不大。所以，该领导风格适合缺乏工作能力而工作意愿高的员工，也就是处于第一阶段的员工。实际上，处于第一阶段的员工需要大量的训练，以便提升技能，而不需要过多的激励。面对第一阶段的员工，命令式的领导者应该做以下工作：

协助下属发现问题，设定下属的角色，并为其提供明确的职责和目标；明确指导下属，并制定行动计划；多数情况下以单向沟通的方式来解决问题和控制决策；明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈。

教练式的领导风格的特点是高指挥、高支持。高指挥对员工的能力有帮助，高支持对员工的意愿有帮助。所以，他们最适合的对象是第二阶段既缺能力又缺意愿的员工。面对第二阶段的员工，教练式的领导者应该如何去做呢？

帮助下属确定问题，因为下属可能还不知道问题出在哪里；要帮助下属设定目标，务必清楚说明决策的理由，同时也试图听听下属的想法，促进一些新的意见和想法的提出。必要的时候支持和赞美下属的任何意见和建议。在决策的过程中，领导者依然是最后的决策人。

支持式领导风格的特点是高支持、低指挥。高支持对员工的工作意愿有帮助，低指挥对员工的工作能力没有什么帮助。所以，最适合的是处于第三发展阶段的员工。第三阶段的员工能力较高，不需要过多的指挥，自己知道该如何完成工作；但员工的意愿还不够稳定，所以领导者需要对他提供一些支持。

面对第三阶段的员工，支持式的领导者应该如何去做呢？

让下属参与确认问题与设定目标。多问少说，倾听下属的意见，鼓励下属主动解决问题和完成任务。并承诺与下属共担责任。必要时领导须提供资源、意见和保证。领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权。

授权式领导风格的特点是低指挥、低支持。双低的授权领导模式适合指导能力高、意愿也高的第四阶段的员工。但要注意的是，尽管授权式领导风格强调少指挥、少激励，但并不是不给予指挥、不给予支持，只是适当偏少就可以了。面对第四阶段的员工，授权式的领导者应该如何去做呢？

与下属共同界定问题、共定目标。让下属自行发展行动计划，自己决策。鼓励下属接受高难度挑战。就下属的贡献予以肯定和奖励，为他提供成为他人良师的机会。定期地检查和跟踪绩效。