——柳传志在清华经管学院2012毕业典礼上的演讲

2012年7月2日

尊敬的钱院长，各位老师，各位同学：

今天在庄严的典礼上，钱院长让我跟大家谈谈我的人生感悟，这是对我莫大的荣誉。听了同学们的讲话，我觉得是一种享受，也是一种学习。我是1984年在中关村创业的，和我同期创业的企业现在还在发展的不多了。当时有很多企业家以及前辈，也因为方方面面的原因，不再金光闪烁。联想在28年之中，还一直奋力的发展、拼搏。关键的时候，我们做出了一些艰难的、但是人们都认为不能完成的决定，我们做到了。我今天就想举一个具体的例子，进行剖析。

2004年12月8日，联想召开了新闻发布会，宣布并购IBM PC，这件事情当时在国内和国际上都引起了非常大的反响。国内IT界的朋友或者经济界的朋友都对我热情鼓励，其实我知道他们更多是鼓励我的勇气：敢这么做，就是死也值了。其实，当时我们真不是为了死去做的，但人们都觉得这是一项真正的蛇吞象的交易，因为成功的可能性极小极小。我记得那年12月底，我在北大光华管理学院，张维迎教授请我去给EMBA同学讲话，两个班并到一块，我问同学们，对我们并购看好的请举手。只有3个人举手，其中2个是我们联想派去的学生。事实结果是什么样呢？2004年没有并购IBMPC以前，联想在中国市场占相当大的份额，但是总营业额是29亿美元；并购以后，去年的营业额是290亿美元。并购前联想占全球的市场份额的2.4%，去年占13%，已经是世界第二位，过去我们是在十名开外。当时股价1块9毛多，现在是7块钱左右。从财务数字看，这个并购应该说取得了成功。

并购前我们考虑了什么呢？大概考虑几个问题。一，IBM为什么要把PC卖掉？IBM做出来的PC到了我们手里，凭什么我们就能盈利？二，我们并购到底想买什么？我们想买的是Think这个世界性品牌，还有技术、专利、整个团队；我们还想买国际性的资源、国际渠道等。并购时我们更多想的是风险，风险到底是什么，怎么去抵御风险？当时考虑的风险有三点：第一，我们买的是品牌，但是IBM花了十年左右用将近20亿美元打造的品牌，到了中国人的手里，当中国人做大股东管理公司时，这个品牌会不会得到市场的承认？第二，员工会不会流失，原来的员工为IBM工作感到骄傲，变成联想的员工后，还会不会继续留在这里？第三，文化磨合。IT行业内的并购，能成功的是25%，还是同一个国家的并购，我们这种并购不成功的可能性极大，而最大的风险就是文化磨合。什么是文化的磨合？其实就是人和人怎么相处。不同企业的人到一起怎么相处，不同国家、不同文化背景的人到一起怎么相处，谁服谁，谁管谁，怎么管理，这些事情就是文化的磨合。确实在后来的并购过程中，给我们造成巨大困惑的就是这一点。

2008年金融危机爆发前、联想并购后，由于物理性的叠加，使得一切看起来不错。整个发展曲线虽然低于市场的平均曲线，但总体上还差强人意。到了2008年金融危机发生以后，情况突然发生了巨大的改变。2008年第三季度利润开始下滑，2009年第一个季度亏损了2.6亿美元。联想到了悬崖边上了，继续下去会出巨大问题，这时我们在组织上采取了措施。反复研究后采取的措施是什么呢？并购以前我是联想集团的董事长，杨元庆是CEO，我跟他配合；并购以后，杨元庆担任董事长，请的国际职业经理人担任CEO，他们两个配合。所谓组织的调整，我们唯一采取的措施，就是辞退了国际CEO，然后我来当董事长，杨元庆当CEO，我和杨元庆继续配合。效果是什么呢？当年就扭亏，2009—2011年三年利润增长超过了110%。我们这个行业做的好坏，主要看增长曲线。市场有一个平均的增长曲线，比如说2011年比2010年电脑行业到底增长多少。联想增长曲线大大超过了行业的平均增长曲线。联想2008年出现亏损之前是在曲线的下面，调整完后，大幅度的在曲线上面。2011年春节前后，胡锦涛主席访问美国和奥巴马会面时，有中美企业家参加，我也在其中，给了我3分钟的时间。我当时告诉奥巴马，美国的市场平均增长曲线是4%，而联想是39%，奥巴马很吃惊。因为在美国，都认为是美国的企业HP在前面，我们怎么会在前面？特别值得说的是，调整之前，中国的盈利占整个公司盈利的140%，海外市场是亏损的。现在中国盈利占70%，欧美利润占30%，而且在高速增长。现在联想的现金流有40亿美元，我们刚并购时是5亿美元，亏损时现金流有断的危险。我们到底做了什么呢？我先讲问题出在什么地方，为什么在金融危机到来时，会有这么大的问题出现。

我自己分析，金融危机实际上是企业出问题的导火索，而不是炸药桶，没有这个导火索，炸药桶还会炸。联想并购IBM PC以后，IBM PC在全球主要做商业客户，没有做消费类客户的沟通。实际上，电脑业这些年来消费类客户的增长速度远大于商业客户的增长。因此，如果我们要在全球占有一席之地，就必须发展消费类客户。同时，新兴市场发展的非常快，过去IBM PC在这块是没有地盘的。金融危机到来以后，这些商业客户停止购买电脑，所以我们的营业额掉下来。管理有问题，才是真正的炸药桶。

第一，是最高管理层，就是CEO职业经理人的短期行为。并购后，我们请过两位国际CEO。一个中国企业并购IBM PC，如果能把这个企业做出来，CEO的职业生涯上会有辉煌的一页。什么叫做出来？利润和股价高，因此他们把利润和股价看的非常重。而如果要对未来进行投入的话，战略上大要概投七亿美元左右，三年内要进行IT系统的建设，投入新产品、销售渠道等等。但是作为CEO本人，大概不愿意在这方面投入，因为会影响到他的职业生涯和收入。他的收入是期权，跟股价有直接联系。人无远虑，必有近忧，CEO不愿意这么做，当然会在金融危机的时侯爆发出来。在这之前，杨元庆先生作为董事长看到了，处理上可能有些方式问题，造成了文化冲突。管理层是美国人，董事会里也有，并购时不只是联想买了40%，还有两家美国的PE公司，他们的创始人也在董事会里。CEO和董事长意见不同，杨元庆可能会到我这来讲他的为难，而CEO则会向美国董事会的主要成员倾诉。弄的不好，就会真的造成中国一方、美国一方发生大的冲突，这样就会变成一种宗派性的行为，就会真正闹崩。所以在这个时刻，我担任董事长主要的问题就是怎样帮助杨元庆建立一个管理层，建立一个团结一致的班子，同时让董事会支持杨元庆领导这个班子的工作。我希望杨元庆当CEO的时候，我是非执行董事，因为联想有40%股份，而且是这个企业真正的主人，说话有举足轻重的作用。我提出应该让杨元庆来担任CEO的时候，国际董事提了一个最大的问题，原来那些CEO聘请来的骨干，还会不会继续留下？如果他们全散了，这个公司就要出大问题。事实结果是，杨元庆组织的班子是一个中西合璧的班子，四个中国人，四个外国人，加上他自己一共九个人，没有一个走的，配合的非常好。

原来的国际CEO，工作方式上权力相对非常集中，比如联想要并购一家巴西企业时，公司有一个官员叫战略官，他来负责审核该并购还是不该并购。当他做了决定后，就把结果汇报给CEO。CEO找CFO问钱够不够，认为可以后，就把公司高管所有的四十几个人叫到一起发表意见。做还是不做，一般大家都说YES，很少说NO，再把决议拿到董事会上。由于我自己做过企业，我知道一定是非常浅薄的调查，所以很难表态。这就是原来CEO领导班子的工作方式。金融危机后，他们找工作很困难，希望一年以后协议到期后再找机会，但是一年中他们的感情态度发生根本性变化。为什么呢？这些人有美国中西部的，有大陆的，香港的，一个月大家碰头一次，比如在俄罗斯，巴西，在印度，或者在土耳其等地，一起开三天会。互相了解，然后务虚，这种连续的讨论，彼此加深了了解，而且对每件事做决策的时候，到底怎么做，每个人做决定时承担什么责任，应该怎么做，都有详细的分析。这种分析，过去的CEO没有做过，因此这八个人深感自己是有职有权的。这样感情上很快融合了。这就是我们常说的建班子。更何况他们制定了一个激励方案，如果完成指标的话，有什么样的激励方式，这个远远高于过去。这个班子建好以后，就能制定好的战略。所以我想建班子的过程，是杨元庆做的非常重要的工作。这个班子在一起工作三年多了，中间没有人辞去，而且对班子里不称职的人员已经进行了调换。

第二，制定符合我们发展的战略。什么地方要防守，什么地方该进攻，哪些地方要份额，哪些地方要保证利润。一个班子再团结、再好，如果不是很专业的班子，也制定不了好的战略。我们的基础是什么？就是在1994年—2000年，联想在面临跨国企业进入中国的时候，我们和他们打过6年。我们对这个行业进行详细的分析，特别是戴尔来了后，我们打不过戴尔，败了2年，详细的分析了戴尔的模式、采取应对的方式，这些都是杨元庆制定战略的基础。所以我们能制定出很正确的发展战略，而且是可执行的。

第三，我们开始树立企业的核心价值观。2009年我当董事长到美国、欧洲访问的时候，感觉到大家无非是在那里拿一份工资的而已。我开始抓企业文化，核心就是企业的核心价值观，应该做什么，认可什么一定要明确。联想的核心价值观是八个字，叫：“说到做到，尽心尽力”。因为在当时的公司里，完全做不到说到做到。我自己当董事长后，完全没有管战略制定，坚决抓了企业核心价值观的建立，怎么以身作则，怎么说到做到。以前开董事会觉得是一种折磨，因为管理层报的数据，每过一个季度降一次，最后把盈利变成亏损。现在每个季度都是超过指标。我想说企业文化的建立，核心价值观的建立，对一个企业极其重要。现在再到欧洲、美国看的时候，不敢说所有的员工都热爱这个企业，但真觉得是有组织的企业，特别是欧洲大量裁员的时候，联想员工的工资普遍有较大幅度的增长，使他们非常自豪。

并购成功我觉得不应只是从财务数字上讲，联想并购的成功是因为有非常好的管理基础，一个团结的有能力的领导班子。一支能打仗的员工队伍，还有制定战略的方法。我去年辞去董事长职务，杨元庆先生担任董事长。值得一提的是，杨元庆和他的高层骨干用30多亿港币购买了联想8%的股份，他们从物质上完全成为了这个企业的主人。这个企业一定要有真正的主人，真着急时就得出手，杨元庆先生他们真的成为企业的主人，所以我们就可以安心进入其他领域。

总结一下，我们为什么做到这样呢？原因有几点：第一，并购前我们把事情努力想清楚。第二，并购前我们是有行业经验，有多年积累的管理基础，有一套建班子，定战略，带队伍的办法，这套办法我们认为是适用的。第三，要和被并购的企业互相学习。这是我们在并购过程中得到的体会。总的来说，我觉得联想在不断的发展之中，实际是在不停的冲击一个个新的目标。我们有遥远的愿景，但是我们一个台阶一个台阶的走。

我们之所以能有管理基础，有管理三要素，有行业经验的积累等，是因为我们善于学习总结规律。在大学学习是一种方式，向其他的榜样学习也是一种方式；但是，自己从自己的实践中、从失败和成功的经验中学习是更重要的一种方式。所以，同学们毕业以后，也更要注意从自己的实践中学习。联想把这种学习方式称之为复盘：做一件事情，失败或成功，重新演练一遍。大到战略，小到具体问题，原来目标是什么，当时怎么做，边界条件是什么，回过头做完了看，做的正确不正确，边界条件是否有变化，要重新演练一遍。我觉得这是提高自己非常重要的一种方式，这个想清楚的过程，就是一个学习的过程。

今天清华经管学院毕业典礼上这么多的同学，生机勃勃地坐在这儿，我特别羡慕，原因是什么？你们自己无法体会，你们生活在一个非常伟大、非常突出的时代，但是没有感觉到这个时代是怎么变化过来的。我挨过饿，所以吃红烧肉觉得特别香，你们是天天吃红烧肉。

今天你们全心全意投入在新中国的建设里，像清华经管学院使命描述的“创造知识，培育领袖，贡献中国，影响世界”，说的非常深邃，非常明确。清华大学是伟大的学校，清华经管学院是伟大的学院，同学们在这学习、毕业后亲身实践，一定会为中国培养出经天纬地的栋梁之材，为中国的发展作出重大的贡献。谢谢大家。（转自清华经管学院院网）