我们发现，业界学习华为有几种方式：其一是带领高管团队去华为参观，但短暂的走马观花并未能帮助您华为成功的内在逻辑；其二是追捧有关华为的各种出版物，但是真正获得过任正非许可进行出版的书几近于无；其三是引入华为人作为职业经理人，但1-2个华为职业经理人在一个组织中难以改变企业的现状；

我们希望有更好的办法能够帮助那些愿意学习华为的企业。这套华为人力资源领域的系列课程，系统地总结了华为20年人力资源变革和实践的经验，同时也将为您提供最具华为实践经验的讲师进行分享，期待能够有助于您。

第一部分：华为文化解读

如果无法认识华为文化，就无法理解它的人力资源管理活动。网络及媒体上你所看到的狼性文化、军队文化、床垫文化，是否就是华为文化？华为文化如何落地到企业的内部流程？华为如何保证其核心价值观在新员工身上一代又一代的传承？华为在绩效管理和干部管理当中，是如何体现其核心价值观的？

课程大纲：

一、华为是做什么的？

1、华为的成长关键词：农村包围城市、华为基本法、华为的冬天、一线呼唤炮火、班长的战争

2、华为的云、管、端

3、华为高速增长业务下的人力资源挑战

二、华为文化解读

1、误读澄清：狼性文化、军队文化、床垫文化

2、华为核心价值观的内在逻辑

3、文化落地：几个华为经典案例

4、视频欣赏：华为与“中国男儿”

三、华为人力资源管理现状

1、国际化背景下的华为人力资源特点

2、路径图：华为人力资源体系如何与企业战略一起成长？

3、华为文化指导下的人力资源管理：人才获取、人才培养、人才使用与激励

4、从2009-2013年的华为人力资源变革

5、华为如何实践HR三支柱？

6、华为HRBP如何成为战略性业务伙伴？

第二部分：华为绩效管理解读

华为是不是绩效主义？组织绩效如何影响个人绩效甚至奖金？华为各级管理者如何把自己的绩效与公司战略目标连接起来？华为特色的PBC和KPI是什么？管理者如何帮助下属创造高绩效？如何确保管理者做出公平公正的考核结果？华为的末位淘汰执行效果如何？华为如何做绩效结果的应用？

课程大纲：

一、揭密华为绩效管理的现状（2014）

1、绩效周期、考评分级、考评过程、结果如何应用？

2、华为绩效管理的实际操作流程

3、华为绩效管理与任职资格、人岗匹配、饱和配股的关系？

3、为您解读华为绩效管理的工具和表格：PBC、KPI、IDP和绩效改进计划

二、亲历2009-2012年华为绩效管理变革

1、绩效管理之痛：轮流坐庄、轻管理重考核、干群矛盾、公正公平问题、投诉、员工积极性

2、从3万人的研发体系开始：HR体系要“解放思想，实事求是”

3、基本问题的澄清：绩效管理的本质是促进绩效

4、重新认识和学习绩效管理：从HR体系的研讨到干部大会

5、试点：绩效管理变革到底变了什么？

6、宣传与培训：“小分队”和“教练特种兵”

7、重建HR体系：把HRBP（政委）建到连队，做好绩效管理“最后一公里”

8、PBC交叉互检与绩效管理三分钟

9、基于绩效管理的赋能行动：PARR与行动学习

0、难点痛点：如何解决考评的公平公正问题？

1、组织绩效影响个人绩效

三、华为绩效管理带来了什么？

1、人员区分：“没有区分就没有管理”

2、激发员工：让80%的大多数人得到认可和必要的激励，释放员工生产力和积极性

3、促进绩效：让大多数人做出超越职责的努力

4、管理改进：绩效管理是华为干部最基本的管理也是最核心的管理

5、文化传承：“以客户为中心和以奋斗者为本”的文化如何通过绩效管理实现落地？

6、清理淘汰：如何激活“沉淀”的干部和老员工

7、华为绩效管理的反思：“绩效主义毁了索尼”的讨论

四、学习华为绩效管理的启发

1、讨论：华为绩效管理的哪些做法值得我们借鉴？

2、关于优化企业绩效管理的建议

第三部分：华为干部管理实践

在华为走向世界第一的过程中，华为的人才培养体系是如何为“成为世界级”企业贡献人才的？为了支撑公司每个阶段的发展战略，华为大学和学习与发展部门是如何应对来自战略要求的挑战的？时至今日，华为已经形成了何种相对成熟的人才发展体系？华为强调干部要“管一层、看一层、听一层”，强调干部要“之型发展”不要烟囱式发展。华为的领导干部普遍给人的印象是价值观一致和训练有素，训练的过程中，华为运用了哪些方法和工具，行动学习、管理教练、训战合一还是更多业界前沿的理念？

课程大纲：

一、华为人才培养体系的Why、What、How？

1、华为人才培养体系的建设历程：聚焦和对齐企业战略？

2、任正非1990-2014年关于人才发展的讲话

3、华为的人才培养体系现状解读

二、华为大学

1、华为大学的定位及价值：要“成为将军的摇篮”

2、华为大学的组织架构、课程体系和师资体系

3、华为大学与业务部门之间的分工与合作

4、华为大学的关键项目分享：新员工大队培训项目、后备干部梯队建设项目、高级干部研讨班项目

三、华为领导力建设

1、任正非提出的“干部四力”和“干部九条”

2、干部培养理念和方法：领导发展领导

2、华为干部成长路径：要“之型发展”不要“烟囱式”发展

3、华为领导力发展项目分享：管理者的90天转身

四、如何通过任职资格牵引员工的成长？

1、华为任职资格是什么？

2、还原任职资格的本质：牵引员工自我成长的指南针

3、基于任职资格的技术培训体系建设

4、从“要我学”到“我要学”：明确期望比发展技能更重要

5、难点分享：华为如何进行任职资格认证？

五、如何在实践中培养人才？

1、对齐：华为培训如何贴近业务需求？

2、从基于个体的单一培训，到基于关键岗位的学习解决方案

3、华为如何开发和设计基于工作场所的学习（workbased-learning）？

4、案例分享：敏捷开发培训项目、战略性人才培养的训战合一

第四部分：培训讲师

苏岳，前华为领导力项目教练和培训师，华为大学高级讲师。致力于研究企业管理人员的角色转换，并结合对华为等企业经理人的辅导实战经验，设计“新干部的90天转身工作坊”，帮助企业各级管理人员及职业经理人成功实现角色转身，在新的管理岗位上迅速做出被期望的绩效。

讲师经历：13年大型知名企业管理工作经验，8年华为工作经历，华为领导力项目教练和培训师，华为大学高级讲师；曾担任华为研发培训总监、人力资源政委，并历任多家企业管理学院执行院长，管理发展教练。

讲师特点：在企业领导人才培养方面经验丰富，培训内容来源于华为等名知企业的实践。在多年辅导和培养管理者的实战中，结构化一套对企业经理人极具参考价值的方法论和模型，并通过大量的案例轻松呈现，于实际工作的指导性很强

主讲课程：