专家预测法

专家预测是利用专家的知识、经验和综合分析能力，对组织未来的人力资源需求进行预测的方法。这种预测方法历史久远，在实际中得到普遍应用。在定性预测法中，专家预测法受到较高的关注，很多学者对其进行了研究，以至在命名上有些差异，如专家评判法、专家讨论法、专家评估法等，事实上是指同一方法，其核心均是专家预测。

预测是以专家的分析、推测为基础，但形成预测方案的方式可能存在较大差别。划分方式有很多，但是可以根据专家间是否有直接交流，将专家预测法分为“面对面”和“背对背”两种方式。

1．面对面

在面对面方式中，专家们面对面地直接交流各自观点，可以对别人的观点提问、反驳，可以对自己的观点解释、维护。通常通过会议的形式，使专家实现面对面，所以这种方法又被称为专家会议法。

步骤：

（1）事先将有关人力资源需求预测的背景资料分发给各位专家；

（2）举行会议，让专家自由交流观点；

（3）在听取各自的观点和理由后，专家们形成比较一致的看法；

（4）如果分歧很大，可考虑举行第二次会议，甚至更多次的会议，最终要使专家的看法趋于一致；

（5）根据专家们的观点，制定人力资源需求预测方案。

与背对背方式相比，面对面方式具有一些特别的优点，也具有一些明显的缺点。由于它们是同一种方法的两种方式，因而在此只分析两者具有差异的方面，这些差异可以用它们各自的优缺点表述。在此只分析相异而形成的优点，因为分析的是差异，所以一种方式的优点往往是另一种方式的缺点。面对面方式具有以下与背对背方式相异的优点：

第一，节省时间。专家们面对面，缩短了交流时间，可以通过会议直接得出结果。即使一次会议不能解决问题，要再举行会议，但是由于专家间直接交流，可以较快地达成一致。

第二，直接交流。专家们在事先已形成了各自的观点，因而专家们的观点可能相同、相异、甚至相反。在专家们自由发表完意见后，对于不清楚、不理解的问题可以直接提问，对于不支持的观点可以直接反驳；当然，专家们也可以直接解答别人的质疑，也可以继续维护自己的观点。通过一番激烈的争论后，每个人都会受到别人观点的影响，从而理性地重新思考，得出比较一致的看法。

第三，相互启发。在畅所欲言的交流中，可以听到不同的声音，有些观点可能是自己不曾重视的，有些观点可能是自己根本没有想到的。听到不同的和没有想到的观点，可以开拓思路；在听到这些观点的陈述理由后，可以更进一步扩展自己的思维。在各种各样的观点碰撞下，往往会产生一些非常可贵的新思想，而这些思想是独立思考难以形成的。

2．背对背

在背对背方式中，专家们是“背对背”的交流，即不能直接知道其他专家的想法，而是通过中间人反馈每一轮的预测结果及预测理由。交流往往是通过书面形式，专家间无需见面，甚至不用与中间人见面。

这种方法即是著名的德尔菲法（Delphi），美国兰德公司在20世纪40年代末首先运用。由于德尔菲法具有许多其它方法不可比拟的优势，因而迅速在各个领域得到运用。在预测领域中，德尔菲法占有重要的一席之地。

步骤：

（1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题；

（2）将人力资源需求预测的背景资料和问题发给各个专家，请专家回答；

（3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以匿名形式反馈给各位专家；

（4）在此基础上，专家进行新一轮的回答；

（5）重复第3和第4步，直到专家的意见趋于一致；

（6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。

由人力资源部门组织预测，先在组织内部和外部挑选专家，专家应具有代表性，专家可以是一线管理人员、高层管理人员或外请专家。一般建议请10~15位专家，也有学者建议请20~30位，具体应请多少人，可以根据企业的情况和可请到专家的水平来确定。

设计的问题在措辞上应准确，不能引起歧义。一次设计的问题也不能太多，让专家将精力集中在主要的问题上。征询的问题之间不应相互包含，有助于减少问题数量。只问与预测有关的问题，不应借此机会问一些不相关的问题，否则会降低预测的效果。所有设计的问题应该是可以回答的，保证回答的结果有效。

为提高预测的效果，人力资源部门应精心准备背景资料，保证提供的资料尽可能的充分、真实、准确、有效。背景资料应包含所有与人力资源需求预测有关的重要信息，在量上不能太少，否则难以保证专家得到足够的相关信息；同样，在量上也不能太多，否则专家会陷于冗长的信息中，不但花费时间，而且不利于捕捉关键信息。同时，背景资料中还应包含一些人力资源管理方面的术语和概念解释，让专家们从同一角度理解问题，避免由于定义不同而导致出不同的结果。在发放问卷时，一方面要说明预测对组织的重要性，以取得专家的理解和支持；另一方面要说明回答的问题不一定要求精确，但要说明理由，以便于专家间交流思想。

收回专家意见后，进行整理，可以引入一些科学的处理方法。统计所有的答案，将其结果进行归纳。如果专家间的水平有较大差异，应该给予不同专家的答案不同的权数，较权威的专家给予较高的权数，对他们的建议给予更多的关注。但是反馈整理好的结果时，所有专家的答案均是匿名，不会告知某位专家是什么意见，但会提供总的回答结果和各自理由。

专家在得到反馈信息后，又开始进行新的一轮回答，这个过程反复进行到专家意见趋于一致。一般经过两三轮后，意见趋于收敛，所以大多数学者建议四轮咨询即可。在实践中，主要还是看回答效果，如果一轮结果就显示一致，就没有必要再进行，但这种情况是非常少的；如果经过多轮后观点仍难统一，那就要分析专家各持己见的原因，如果原因根本与预测无关，那就要考虑哪个环节出了错。

在观点趋于一致后，组织者就可根据专家的意见编写人力资源需求预测。主要根据最后一轮的结果编写，同时也要参考前几轮结果，因为有的闪光观点可能因为某种忽视而在几轮回答后被忽略。

德尔菲法的过程与一般专家讨论不同，从而使其具有一些一般方法不可比拟的优点，当然，这些优点也是面对面方式不具备的。以下是德尔菲法与面对面方式不同的优点：

第一，充分分析。由于问题不是发放后立即收回，专家有充足的时间阅读资料、仔细思考。专家可以在较宽松的时间内思考问题，并且方式自由，有利于更透彻地理解和剖析问题。因为专家不是面向他人解释，所以会花时间详细地写下自己的观点和理由，为了让阅读者能理解自己的意思，一般会写得较为详细和清晰。一般而言，要形成书面的意见，会思考得更为充分，只有认真思考后，才能用文字归纳出观点。

第二，避免权威影响。专家间“背对背”，不知道哪些观点是由哪些人提出，他们看到的仅仅是观点本身，不会受到其它因素干扰，可以通过理性分析得出更科学的结果。如果不采用匿名的形式，专家很容易受到他人影响。在研究小组中，如果知道权威专家提出了哪些意见，那这些意见往往会受到人们的过度重视，影响其他专家预测。有人害怕嘲笑不敢提出与其相驳的意见，有人迷信权威失去自己的主张，最终权威的观点成了风向标，所有人只是随声附和，失去了集体决策的根本优势。小组中还存在一种“权威”，就是职位颇高的领导，为了博得领导的好感，人们也会有意地支持他的观点。所以，德尔菲法采取匿名的形式，完全避免了权威影响，激发专家自由思考。

在专家预测法中，由于参与者全部是专家，他们的意见要比一般人更科学更专业。这些专家中，有来自企业内部的专家，对企业的情况相当熟悉，有利于提高预测的实用性；有来自企业外部的专家，他们对人力资源方面的问题有着很强的洞析力，有利于提高预测的科学性。专家预测法可以充分地利用专家的知识和经验，在逻辑推理、缜密思维的基础上做出预测，预测结果一般较为合理。当然，这仍是一种主观判断法，预测效果受到专家的业务水平、分析能力、对资料的掌握程度、当时外界对预测者心理影响等等因素的影响，因此专家的结论还受到个人因素的影响，这是预测时必须注意的。

专家的个人判断在很大程度上会受制于个人因素，但是专家预测法可以在一定程度上减弱这种影响。在面对面方式中，专家们在激烈的讨论之后，意见趋于一致；在背对背方式中，专家们在多轮反复预测后，意见也会趋于一致。因此，专家的意见呈现出收敛性，反复的次数越多，意见越趋同。但是当进行到一定次数后，就会显示出比较稳定的结果，一方面交流的边际作用递减，一方面总会有固执己见的人存在。而且多进行一次讨论，或多回收一次意见，都是有成本的，因而还要考虑成本和收益间的经济平衡问题。

由于是专家预测，并且反复交流，所以其结果接近于一些精确的预测技术，在预测领域受到高度关注。在没有历史数据的情况下，专家预测法特别适用。专家可以从较长远、宏观的角度预测，所以可以作为中长期的预测方法。在技术型企业中，用于预测技术人才的中长期需求最为有效，因为技术专家可以根据技术发展的趋势，更为可靠地预测该技术领域将来对技术人员的需求。

Key facts：

A． 充分利用专家，但不可迷信专家；

B． 预测前向专家说明预测的重要性，获得专家的理解和支持；

C． 预测前向专家提供背景资料，保证专家在基础概念上一致、对预测有充分的认识；

D．面对面方式——可以有激烈的争论，但不可有敌对的攻击；

E． 面对面方式——要避免不良的相互影响；

F． 背对背方式——问题设计要合理，措辞准确；

G．背对背方式——不要求专家的回答精确，但要求说明理由；

H． 背对背方式——要考虑权威的作用，但不能让权威影响他人；

I．把握收敛情况，决定是否有新一轮征求专家意见的必要。