微软曾是最有梦幻色彩的企业。然而2000年3月25日，另一家IT企业的股票市值却一举压倒了不可一世的微软，成为全球最有价值的企业，它就是硅谷的思科（Cisco）系统公司。

为什么思科能超越微软？很重要的一点是，微软踏平的只是PC时代，而思科则已经拥抱e时代了，最新时代的网络文化造就了一代IT巨子。因此，这一起一伏所涵盖的，决不只是两家企业的盛衰。

一、思科的追求

思科的经营文化有如下原则：

一是“如果一个功能在3个月里不能推出来，那我们就不干。”试想，如果你的设想还要花半年的时间去调查分析，那市场时就失去了。

二是“任何功能存在的标准是一定要能提升企业的价值。”那么，这个“价值”如何去体现呢？有两点：客户满意度提高；成本降低。如果达不到这两点，思科也不会去做。

二、思科的企业文化

思科有一套很好的企业文化。在思科的企业文化中，很重要的一点是：“客户永远第一。”思科的信条是：“每一次接触都要使客户了解到他们是我们的重中之重。”

或许，这在很多企业经营者看来实在没什么稀奇，很多企业也确实经常这么喊。比如你一进店，经常是一抬头就看到“顾客就是上帝”的标语，可一低头看到的却是工作人员正黑着脸，似乎巴不得你赶快走。这就是说，很多经营者想得很好，一厢情愿地认为企业该是什么样，可没有从机制上保证自己的思路转变为每个员工的行动。要知道企业的行为就体现在企业每一个员工的行为上。

三、思科贯彻企业文化机制

第一，思科每年都会请外面的公司为分阶段产进行顾客满意度调查，而满意度的分数会细化到每一名员工身上。在每一个员工的胸牌上，都印有下一年度客户满意度需要达到的指标。同时，第一名员工的满意度分数，与他的奖金是直接挂钩的。这就是说，如果让你的客户不满意了，你就要破财。因此，对于思科的员工来说，满意度是比销售额还要重要的事情。

第二，思科有机制可以使客户的问题迅速升档到让总裁每天都能知道。因为他每天晚上都要听与客户打交通的经理的录音电话留言，这样使问题可以很快得到解决。因此，一个客户遇到的问题越大，他对思科严肃对待问题的体会就会越深。作为表率，总裁钱伯斯把自己555的时间用于与客户打交道，他每天都要与公司的15个关键客户保持电话联系，发现问题就及时处理。他总共跟1万多个客户交谈过，大规模的见面会参加过200多次。他来中国时说得最多的一句话是：“让客户满意是Cisco最重要的事。”

四、思科在线为客户服务

随着企业业务的发展，客户越来越多，这时要保证服务的水准，往往要提高成本。简单地说，企业要找人去接客户的咨徇电话，无疑是成本，而且这些人力还要是技术专家，甚至企业花钱都不一定能够找得到。怎么办？ Cisco的办法是将这些全部上网。在客户买产品时，Cisco会给人一个网址，让他自己上网咨询，结果70%-80%的问题在网上就已经解决了。现在，打到Cisco用户服务中心的70%的电话都不需要人工干预，由计算机自动完成而且日积月累，经常重复的问题的答案会立即显示出来，客户就会很高兴。于是，客户满意度反而比由人工干预时提高了25%。这一项，成本就下降了2.5亿美元，因为不再需要那么多的人力。总裁钱伯斯说法：“这使我可以在技术中少使用1000名工程师，我将他们投入到开发新产品上，从而获得了极大的竞争优势。”

五、思科为员工服务

思科很重视的另一个问题是实现网络化的员工服务。因为思科把员工也视为客户。现在思科有2万名员工可实现网络自我服务。当一名新员工加入思科时，他只要在公司的网络上输入他的名字，就可以立即查阅到与自己有关的所有信息（如薪酬、股权等），甚至有他今后的培训计划。

开展员工的在线培训是思科的重要战略。Cisco平均每两周就并购一家企业，也就是说每两周就会有一些新技术进来。想一想，如果消化不了这些技术，公司会有多苦？花费会有多高？思科计算过：同样的培训，用传统方式要花3个月，成本还很高，而用网络培训只要3个星期，成本还很低。

对于很重要的员工出差报销问题，也都是在网上瞬间就完成了。自然，员工满意度提高了（自愿离职率下降了50%，只有3%），而同时，公司在全球的报销只需由两个人进行核对，这相对于每年可节约5500万美元。刚才提到的几项内容每年为公司节省5.5亿美元。而低成本必然带来竞争上的优势。思科对员工的硬指标有两条：人员平均生产率每年至少提高15%；生产成本每年至少降低15%。现在汽车行业的人均生产效率是16万美元，金融业是18万美元，而Cisco已经达到了70万美元。

讨论题：

1．2000年时，思科为什么能超越微软？具体表现在哪些方向？

2．试述思科文化的特点？