·   商业模式的定义目前采用比较多的是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等，用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

  盛景商业研究院商业模式研究中心对商业模式做出了更形象和更为详尽的定义：商业模式就是企业通过创造“与众大不同”的客户价值，设计独特的盈利方式颠覆行业传统规则，实现自我可复制，突破扩张瓶颈，透过掌控核心资源建立高竞争门槛，最终成功构建系统性的价值链体系或和谐的生态系统。在此基础上，提炼总结了“商业模式六式”，通过“商业模式六式”的结构化工具可将商业模式这样抽象的概念有效地落地实施。

  商业模式第一式，即客户的定位与选择，找到杀手级的隐性核心需求。企业能够生存，都是满足了客户的某些需求，但是如果企业满足的只是客户的小需求，那么只是一家能生存的企业；如果企业能够满足客户的核心需求，那么企业将是一家可以快速发展的企业；如果企业满足了客户杀手级的隐性核心需求，那么这样的企业就可以脱颖而出，将能成长为一家上市公司，甚至成长为一家伟大的公司。只有找到并满足客户的隐性需求，尤其是客户杀手级的隐性核心需求，企业才能在竞争中赢得先机，才找到了优秀的商业模式的一个良好开端。

  商业模式第二式，即企业收入以哪种产品或服务、在哪个阶段、以哪种方式来获得？收入的可持续性与黏性如何？收入的爆炸性增长可能吗？这一式主要是告诉企业如何赚钱，而且还不是传统的赚钱方法，而是怎样获得10倍于传统利润，并且可持续10年的获利，也就是获得长期、高额利润的方法。不仅如此，商业模式中的收入倍增模式还是给竞争对手树立高竞争门槛的赚钱方法，不仅意味着自身获得高额、长期利润，也意味着成功地阻碍了竞争对手的恶性竞争。

  商业模式第三式，即企业成本如何进行革命性的降低？这里把成本分为两类，一类是当公司的整体成本下降接近一半的时候，称之为革命性的降低。另一类就是分项目的成本，但是某个项目的成本往往应该下降80%，才叫革命性的成本降低。这里企业成本的革命性降低，不是靠省吃俭用，不是靠克扣员工的工资，而是靠商业模式的设计去实现企业成本革命性的降低。

  商业模式第四式是“自我可复制”，突破自身扩张的瓶颈。任何一个企业，任何一个商业模式，都会有扩张的瓶颈。所以，天花板瓶颈问题，不能等遇到天花板再去突破，那将很难解决。应该提前找到企业可能会遇到什么样的天花板，然后，再通过商业模式的设计和规划，提前去寻找突破天花板的方法。这样，企业就有机会实现长期、可持续发展，而不是越做越小。

  商业模式第五式是“高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制”。这往往是VC（风险投资基金）投资的关键支撑点。因为凡是掌握了不可被复制能力的企业，便有竞争的门槛，就有了高竞争门槛的定价权基础；有了定价权就可以获得高利润、可持续的利润。这种核心资源可能是一种独特的能力，可能是一种独特的政策保护优势，可能是一种高新技术，也可能是一种稀缺性的原材料，等等。掌控了核心资源，就掌握了话语权。企业商业模式的设计就是通过掌控核心资源，从而不断提升话语权，最终形成定价权，并树立高竞争门槛。

  商业模式的第六式是“系统性的价值链运营”，企业的上游、下游、客户，如何共同形成一个完善的商业生态系统，这是商业模式竞争的最高境界。价值链系统中的成员企业如何相互合作，形成整体价值链的效率最高、成本最低、风险最小，并就利润、风险、成本在价值链成员中合理而富有创造性地分配，这就是商业模式第六式要解决的问题。当今的竞争，不再是单枪匹马的竞争，已经是价值链之间的竞争，无论企业是否愿意，无论你是否清晰地意识到，21世纪已经是一个“打群架”的时代了。

  精准而独特的客户定位与杀手级的隐性核心需求，独特而持续的收入模式，革命性地降低成本，自我可复制，掌控核心资源，系统性的价值链，这就是商业模式的六式。企业家和管理者通过掌握商业模式六式，将获得创新与突破自己企业商业模式的能力。