零售是典型的结果思维、过程检讨，既然在终端做了陈列主推，那业绩一定要最好。所以我们在终端首先要看你的储备，看你的储备重心是什么东西。

鞋业终端零售管理的成败在于“快速回应消费者需求”。然而鞋业终端信息反应速度慢，促销决策缺乏数据支持，又不能及时有效的将销售数字、库存储备、竞品信息、陈列、财务数字联系起来，造成的终端货品解决方案不适应消费者需求和供应链不及时，严重的影响了终端的业绩水平。

怎样才能用最快速的方法在销售旺季捕捉消费者需求，并以最快的速度把对应的商品铺到终端店铺中，并根据需求趋势有策略的对终端产品线进行组合配置，从而形成单店高盈利、高业绩的品类集群？

据统计，顾客进店购物因素中有53%与商品相关，25%与店铺规划相关，22%与店铺形象相关，可见在终端业绩管理中商品因素是重点。

表1：顾客进店购物因素分析

在终端的零售管理实践中，优秀的零售管理团队必须学会对低效终端进行诊断。比如常被采用的《待售均价VS已售均价诊断法》（吊牌额为准），就是判断终端商品推广结构重心设计的失误。

表2：业绩不佳店铺的诊断与维护

从上例中我们看到，这个终端的单鞋库存储备单价与已经销售的商品单价差异高达208%，消费者购买的低单价货品与库存的高单价形成鲜明的对比，是谁错了？

是导购高单价推广能力差？是商品部配置错误？是陈列水平较低？是高单价商品质量问题？是商圈客流结构问题？是终端高单价商品提成激励设计问题？是产品FAB（属性--转化--利益）培训问题……

寻根溯源是我们需要一套终端的管理逻辑，店长和督导以及主管和经理要用一个逻辑来思考问题才能形成高效的终端零售管理。销售重心从每个终端一季的业绩重心设定开始，审视每周终端消费者的需求变化，根据库存资源储备的重心，设计出终端的主推款和时间、销售量化标准，然后才有了主推商品的陈列维护和团队日目标达成管理。

一、业绩重心----特征分析

每一季我们都需要对终端的消费特征进行评定，主要包括产品线季节销售指数和VIP消费特征分析二大部分。人、货联接的关键是分析要足够的透彻。以产品线季节销售指数分析为例，见表3，可知该终端秋季的销售重心在单鞋、短靴和棉靴上。

表3：某终端秋季销售重心分析表

终端的销售数据可以提供我们足够的信息，去掉低折扣形成的非常规销售，每个月每个产品线的销售走势都需要进行跨年同比，什么货品什么月份卖的最多？一横一竖之间产品线中心销售月度、月度重心产品线已经清晰可见，而根据这个指数分析提前进行终端的商品配置又是零售管理团度的运筹帷幄之举了。

二、需求重心----定期跟踪

可以肯定的说“我们的货品不能满足所有消费者的需求”，做一部分人的营销要了解目标消费群都在你的终端热衷于购买什么？“好卖的一定要快卖，多卖的前提就是预判准确”。

在表4的销售数据中，我们看到长靴、单短靴以及单靴品类分列销售前三甲，但是我们要分析这与终端的业绩重心设计是否一致。回想上文---商品是按照季节指数提前做的配货规划设计，每个产品线的当前销售走势要符合此店的季节销售指数规律。

表4：某终端产品线十日销售统计

时间规律：每个产品线销售起量的时间要正常

数量规律：与销售计划中本店当月的产品线销售数量定额要吻合（详见笔者《双轨制销售管理法》一文）

三、储备重心----数据检查

终端店铺中的商品，库存储备量不断在变化。储备多的，在销售过程中主推的不好，如表4中的棉靴，共76件库存，数量级别较高，但是销售并没有起量，这要极为注意。

每一家店铺都有适合自身的销售重心，对于终端来说接收能销售的商品，才能达到利润的稳步增长。根据需求重心分析调整其铺货方案，所有的销售工作实际上是为了要满足消费者需求。但我们靠什么来满足消费者需求的呢？那就是终端的储备商品。

用终端储备的商品来满足消费者需求，你储备的商品一定能满足终端消费者需求吗？这就是一个矛盾问题，你的终端储备重心不一定是销售重心，谁说订的多的货，就一定卖的就多？谁说库存剩的多的货，它做主推陈列就卖的多？这都是不一定的。

储备当中什么产品线的高价格销售多，什么产品线低价格销售多，对前者该怎样去做，对后者又该怎样去做，这是终端的战术问题。

储备绝不代表市场需求，那么是什么形成市场需求呢？作为店长，你要学会通过周销售分析去判断市场需求动向并调整自己的库存储备结构。

四、推广重心----团队设计

终端零售管理中，销售主管负责每月设计终端的商品储备结构和业绩重心，店长和导购负责每周的执行推广。根据市场需求分析以及终端的货品储备，我们知道了终端这个月到底要卖什么产品线、什么价格、多少件，剩下的问题是选择什么款进行推广。一个产品线多则几十个款少则十几个款，用什么款能出业绩？它的价格、色彩、规格是否与消费者需求相符要由店长决定。

五、陈列重心----动线维护

在终端的黄金层板和主动线进行主推款的陈列布置是店长的工作重点，将店铺的所有陈列展点进行等级划分和编号是VMD（视觉营销）管理的基础。

从表5中，我们可以看出，A1F、A3S是商品C101最佳的陈列点，A3S同时也是商品C116的最佳陈列点，A2F是商品C108的最佳陈列点；而商品C105在A1F陈列点的售罄率只有7%，且其售价较高又储备最多（储备重心），因而必须调整陈列位置。

表5：某终端陈列展点分析

零售是典型的结果思维、过程检讨，既然在终端做了陈列主推，那业绩一定要最好。所以我们在终端首先要看你的储备，看你的储备重心是什么东西，是1500的多还是2500的多；了解你的储备重心，然后再看你的销售重心，看你的业绩表现是否有“重心不重叠”，储备的重心应该是业绩的重心。如果发现不重叠就有问题了，你要找出原因，然后根据你的业绩重心直接看陈列。

笔者将上述分析方法称之《终端业绩五心合一规划法》，零售管理人员要分析出终端的销售需求，终端销售人员要及时检查储备款的情况，进而设计出终端销售的商品推广方案、陈列布局方案，从而达到终端销售业绩提升的效果。（本文由赵栋梁原创，如需转载，注明出处）