&  日本血统

                                 广州精工电子有限公司是一家真正的日资企业，其位置应该是海珠区新港东路，过了广州市环城高速公里东圃大桥后第一个出口（新洲出口）出来之后就见到了企业的指引牌，我因为经常要路过这个出口（前往广州琶洲会展中心需要路过这里）的缘故很熟悉这家企业，也因为“精工手表”的缘故我对这家企业也是早有耳闻。应该说在我的印象中这是一家标准的日本企业。                                  

   我们先来看看广州精工在网站上的自我介绍（如果你没有兴趣阅读，可以跳过，他只是说明企业的纯正日本血统）：   

     日本精工株式会社[SII]自1937年创业以来，一直以SEIKO(精工)牌手表制造为主要业务。发展至今，凭籍制造手表所积累的高科技为基础向多元化产业发展，产业范围遍布全球。香港精工技术有限公司于1968年成立，为日本精工电子集团香港及中国南方的钟表制造基地。 

    香港精工技术有限公司[SIH]在中国的协助下于1988年第一次在中国广州设立的钟表制造工厂(精工技术黄埔厂[WPF])，其后产业发展非常顺利。2000年4月又以中国广东省广州市海珠区外经贸咨询服务部为合作伙伴成立了广州精工电子有限公司[GSI]，是集团液晶显示板与液晶显示装置的制造及销售基地。

    应该说广州精工是一家真正的日资在华企业！绝非广州市郊区的某村民移民日本后以“衍生日本人”的名义回乡投资创建的所谓“日企”。尽管广州精工是先从日本至香港，从香港至广州，但是日资和日式管理在企业内得到了完整的保留。

&  丸山卓辉总经理的困惑

    丸山卓辉先生是广州精工的董事兼总经理，一位年近50，彬彬有礼的日本人，会说中文“谢谢”。这和中国人不一样，大多数的中国人学习一种方言，最先学会的一般是骂人的语言，比如粤语对很多人而言犹如“外星语言”生涩难懂，而《疯狂的石头中》香港杀手的口头禅“我顶你个肺”却在一夜之间传遍大江南北，我在长沙的同学运用此句骂人之时，字正腔圆，粤味地道之极，仿佛他的发声系统中“我顶你个肺”的发音部分是随外婆在广州长大一般。

    谈话中，丸山卓辉先生只提出了一个问题。问题的内容由企业的翻译人员翻译成中文，大意如下：

   “我很奇怪，当生产管理出现问题后，我召集中方的干部到现场，试图分析和解决问题，但是，现场的工作会议往往无法顺利开展，因为所有的中国干部都将焦点集中在一个奇怪的点上——问题发生是谁的责任？，而最重要的问题点——“如何解决当前问题”？却成为了大家漠不关心的话题。希望老师能够向学员讲述清楚，当问题出现后，解决问题是最重要的。而分清责任是上司的事情，并不需要大家讨论！”

我认真的记录了这段话，（当然，我不懂日文，所以只能认真记录翻译的这段话）。

    作为一个悠悠五千年文明古国的一员，我个人觉得应该通过自己的渊博知识和丰富清晰以及富有情感的语言向这位外方人士展示“泱泱大国”的璀璨文化。

    我酝酿了很久，打了一篇腹稿，希望向丸山卓辉先生阐述以下几个观点：

      1、这是个普遍问题。  

      2、我有能力阐述清楚这个问题，并教给大家。

      3、其他企业有相同的问题。

      4、这是文化差异引起的

      5、这些问题困扰企业会带来什么危害

      6、我在许多优秀企业上过课

      7、我的经验是无与伦比的

      8、我感谢大家

      9、……

      10、……

    洋洋洒洒，滔滔不绝，仿佛中华民族在近现代史上受到日本的所有欺辱，一定要通过今日精彩发言，全部扳回一般。于是，身负光复民族荣誉大任的我开始清清嗓子，说到：

   “总经理先生，您提出的问题，我已经全部明白，我将在课堂上阐述清楚这个问题，并和大家共同探讨正确的看待这一问题，并采取正确的行动，而且......”（我停了下来，等待翻译人员翻译后再继续后面的“绝世之作”）。

    听完翻译后，丸山卓辉先生说：“感谢您，彭老师。预祝大家合作愉快，并感谢您抽出时间前来我司。谢谢！”

    我实在是莫名的尴尬，因为我的发言才刚刚开始，而这位日方总经理已经说了结束语了！一篇“惊世之作”硬生生的如鲠在喉，刚刚开始，便已煞尾。犹如在口腔深处装了一颗金牙，虽然金贵，却只有自己知道，如果非要展示于人，就不得不张开血盆大口，左右为难，难受至极。

    效率：就是用最短的时间讲明问题，并立即采取行动！

    我想，我很有效率。（这聊以自慰，如同小时候将心爱的零食掉在了地上，立刻捡起来用嘴一吹便又放入口中，这一吹去除细菌的实际功效接近于零，仅仅聊以安慰罢了。）

& 几易其稿

    广州精工需要培训的是《中高层管理干部领导力》，培训方式采取“理论研讨”和“案例分析”的方式进行。时间约为4个小时左右。

    为此我给企业提供了几个颇具“中国特色”的问题：

       问题1：在中国历史上，你最喜欢的领袖是：秦始皇、汉武帝、唐太宗、成吉思汗、康熙、毛泽东、邓小平……？他

             们身上什么品质最能打动您？他们一生中哪件事情最让你心驰神往？

       问题2：毛泽东同志领导了一支最没有“素质”（文盲居多）的队伍取得中国革命的胜利。

             邓小平同志领导了有8亿农民的中国步入经济快车道，在亚洲金融风暴和今天的华尔街金融风暴中几乎成为

             “救世主”；为什么？

      中国人对问题的研讨最拿手的方式是“含沙射影”、“借古讽今”、“指桑骂槐”、“声东击西”、“笑里藏刀”……历史上叱咤风云的帝王和新中国已故领导人的事迹如今能够在自己的言谈中被反复摆弄，无疑是莫大的欣慰，仿佛对这些改写历史的风云人物透彻的分析便能在这一领域中占有至高无上的地位，这就如同，某君虽然没有喝过葡萄酒。但是，如果能在众人前对红酒侃侃而谈，众人便觉得此君一定是遍尝天下美酒。而某君也似乎因为这样的侃侃而谈而渐渐的确信自己确实是品酒的专家（当然天下美酒也神奇的已经遍尝无遗）。

    方案发出后很快得到企业的确认，但是，几天后我又接到企业的通知，出现了一个新的情况——企业的日本干部将全部参加培训，课堂将由企业提供翻译人员，同步翻译，要求老师注意。并且对我提出了几点要求：

      1、课堂的案例分析必须要兼顾日本人。

      2、举例应该要注意是人本人比较熟悉的。

      3、注意避免提及中日敏感问题。

      4、鉴于双方文化差异较大，课堂中“案例研讨”、“观点碰撞”应充分考虑日方的认知和感受。

     我个人对中国传统文化有着长时间的研究，但是对日本历史和日本的文化却知之不多，而且大多为二手资料（书籍、影像资料）。这真真为难了我一阵子，好在现在时信息时代，如“明治天皇”、“德川家康”、 “松下幸之助”、 “丰臣秀吉”等等这样日本历史名人的史料和小故事并不难找，而且企业上课寻找这些材料多为引出问题，而非研究历史。并不需要去考证历史真相，于是不久方案修改后再次提交企业。

     上课的前两天，我收到企业的最后通知，企业的高层（日本干部）因为有集团总部和企业的合作银行（好像是樱花银行）派员前来企业，所以日本干部将全部不参加。

     几易其稿后，我最终还是采用了最中国特色的教案，一次“历史性”的中日管理思想的碰撞因为时间的阴差阳错而未能实现，是在让人扼腕不已。

    但是企业日方人员、中方人员和培训老师都注意到了中日文化的差异却无可置疑的成为事实，这应该是对理论界那些“管理无文化”的流派一次不小的冲击。

&  文化差异

    丸山卓辉先生的问题，其实如果让任何一个中国领导或者中国干部来看，绝对不是一个问题，因为这在中国实在是太普遍了，普遍到了如冬瓜、茄子一般常见。

    “分清责任，解决问题”。再合理不过了。

    我记得我在前几篇博文中多次提到过“中国哲学”。这应该是中国“哲学问题”的一部分。中日文化的差异，导致了大家对同一问题看法的截然对立！因为日本的“问题哲学”是：

    “解决问题，分清责任”。

     在管理理论界一直有一个学派认为：“管理无国界，管理无文化之分”。为了论证这个观点的无比正确，很多西方管理学者对此多有论著。国内这样的呼声也很高，因为历史证明：“台湾的企业管理就全脱胎于日本”。

   “管理活动的内容在任何一个优秀企业是完全一致的，并不因为某一民族的文化而发生变化……”

    诸如此类，不一而足。

   “我们研究问题，不能只研究现象”。这对于成年人来讲是一句“废话”。因为这已经是普遍真理，如同：“如果肚子饿了，就必须进食”一般，绝对正确，却全无用处。

    但是，就是这句废话，却不是人人能够做到。

    废话有时很难实现！这是另一哲学问题。

    企业的管理活动看上去是一样的，但是我们要注意到：同样的一件事情，为什么有些人能做到尖端，有些人能做到优秀，而大部分人只能做到合格呢？——很多时候人们给的答案是“因为个人差异”；那么同样的问题，同样的技术，同样的制作流程，同样的管理方法，为什么国产化后品质会大不如“原装”呢？（愤青们不要义愤填膺，撇开狭隘的名族主义看，这是事实。）回答是相似的——“民族差异”。而这种所谓的“民族差异”从根本上讲是一种世界观的差异，学名：“文化差异或者哲学差异”。

&  27双鞋

      开课的时候，企业派车到东圃接我，将我送到了公司大堂（如下图）：

    于是我在大堂的休息座位上等待人力资源部的主管出来接待。就在此时，我正好见到了日本精工总部和日本樱花银行的访问团——一共27人。

    在广州精工进入生产现场，是需要换鞋的。

    于是，我碰到了我从业以来最尴尬的一幕，访问团进来时，我正站在大门入口处的宣传栏前，观看企业宣传图片，前几天接待我的日方总经理丸山卓辉先生不知道什么时候站在了我的身后，笔直站立面对门口，当访问团进门时，丸山卓辉先生鞠躬致意，而此时我正好转身，和进来的第一位代表四目相对。此时的景象是——日方总经理丸山卓辉先生在我身后和访问团的第一位代表互相鞠躬致意，而我站在丸山卓辉先生身后回头和访问团的第一位代表四目相对！

    于是，我只有转身，向访问代表鞠躬致意！

    所谓一招歪，步步错。

    我陷入了一个噩梦！

    我站在丸山卓辉先生身后和他一起向每一位代表鞠躬致意，而我却只是个访客。而且不懂日文。更要命的是：“日式鞠躬”——“日式鞠躬”要点：脖子不动，屁股不撅，笔直生硬，鞠躬到位。这对于一个长期缺乏体育锻炼的企业培训师而言是可怕的剧烈运用。

    一共进来了27为代表，鞠躬、换鞋、再次鞠躬、上右手边的楼梯去二楼接待室。这是27为代表的全部动作。而这中间有一个细微的小步骤——“换鞋”。

    记得如何换鞋吗？

    回忆一下：用右脚踩住左脚后跟，脱出左脚，用左脚勾住拖鞋，穿上。用左脚拖鞋踩住右脚后跟，脱出右脚，用右脚勾住拖鞋，穿上。用右脚踢踢皮鞋到边上。换鞋完成！

    我说一下日本人的流程；

    弯腰，用右手按住按住右脚鞋后跟，脱右脚，用右手按住左脚鞋后跟，脱左脚。将皮鞋拎起来放在地毯的左上角位置。鞋头超墙。用右手拿出拖鞋，放在双脚前方10厘米处，站直，穿鞋。完成。

    27个人，一摸一样的换鞋方法，27双鞋从左到右，从上到下整整齐齐的放在地毯上。

    当然，需要说明的是，我在观察完这一系列动作的同时也向27位代表鞠躬27次——标准的日式鞠躬，这应该是中日外交史上最近一次的重大“事故”，好在我收回了27个鞠躬——标准的日式鞠躬。非常幸运自己在这次“对外邦交活动中”没有“丧权辱国”，当然也没有“为国争光”，勉强算是“平等条约”罢。

    今天和大家并不讨论中日外交中的鞠躬事件，而只是讲讲这27双鞋子。我走过的企业不少，要求换鞋的也很常见，因为鞋柜不够，而放在地毯上的情况也碰到多次，而如此整齐排列，动作一致的。却仅此一次。当让，全部是日本人换鞋的情况，也仅此一次。

    并不是批评什么，也不是褒奖什么？对于大和民族我没有厌恶感，也没有“哈日”情节。如果价格合适我也会用日本产品。

    这27双鞋表明的是一个名族对同一事情的不同认识。中国人地大物博，讲求飘逸、舒适的生活方式。日本地少人稠，讲求的是严谨和秩序。这是世界观不同，也就是文化和哲学基础的差异。

&  尾 声

    课程进行得非常顺利，但是讲到“问题哲学”时，我却碰到了问题，中国人是无法在责任未明确时“轻松上阵”搞好工作的。

    我们很难想象，要求中国人怀着忐忑的心情，去全心全意的工作。而这些对于日本人却非常的轻松！

    课堂的讨论很热闹，我用以阐述观点的论据是：“你在日资企业，必须遵守日资企业的游戏规则，这是晋升的前提”。所有的中国学员在讨论后接受的日方总经理的观点，并承认“碰到问题要先解决问题，再去查清原因，分清责任”。

    需要说明的是，中国干部最终接受日方总经理的观点，并答应在今后的工作中加以改进，并不是用日本人的哲学战胜了中国人的哲学，而是用中国人的“晋升哲学”战胜了中国人的“问题哲学”。（这应该是我为中日外交活动中取得的一次外交胜利，聊以安慰年轻的“愤青”们）。

     可是我知道，新的问题和隐患会出现，

    比如：中国人会担心，先把问题解决，那么万一被破坏的“现场”被修复，证据因此丢失，那么如何能够最终查清责任人，会不会因此惹得自己也有嫌隙呢？……

    这是文化差异，也是管理中应该重视的问题。

    聊以此文，对持“管理无国界”的论调提出的一点点意见。抛砖引玉而已。