· 帮助客户规范业务流程管理体系，说明企业是如何创造价值的； · 重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向，建立健全面向客户、面向增值、面向过程的流程管理体系，使公司日常工作做到流程化管理，从而提升流程效率、牵引业务发展； · 为客户建立起适应市场、客户、竞争要求的快速而高效的扩张型管理体系，从而加速企业成长； · 发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构； 普遍存在的问题 · 流程建设只是着眼于规范，即“怎么做就怎么写，怎么写就怎么做”，没有体现增值性，没有从如何支撑战略实现的高度来审视流程。 · 文件化的流程不能指导和反映实际工作，相互背离，俗称“两张皮”。 · 流程没有理清部门之间的接口，相互的输入输出以及工作责任模糊不清，导致部门间相互扯皮。 · 流程管理的出发点错误，流程不是为了帮助和促进业务的发展，而是为了管理者的管理方便，结果是流程效率大大降低。 · 流程建设的方向错误，突出管理流程，而业务流程的建设却是很薄弱，说得好听点是寄希望于执行人员的自觉、能动发挥，说得难听点是放任，典型的“只管不理”。 · 流程或者流程体系不闭合，工作缺乏统计、总结提高等能够持续自优化的环节。 · 弱计划性，先干起来再说，工作缺乏计划性，导致后面不断出现新问题，工作衔接性差。 · 流程建设不成体系，东一榔头，西一榔头，想到什么就做什么，没有事先规划。 · 流程是孤儿，从它诞生之日起，就没有安排专人对流程进行主动管理。 世捷咨询解决方案 · 明晰企业战略设想和关键成功要素。 · 业务调研。了解企业业务模式，组织架构，存在的典型问题，以及流程建设现状。 · 流程管理培训。贯彻全过程的知识转移。 · 建立和优化流程体系。从业务模式出发，对流程进行分层分类规划；明晰流程范围、流程之间的接口及逻辑关系，最终建立企业自己个性化的流程体系。 · 确定关键流程。从企业战略、业务模式、典型问题出发确定关键流程。 · 关键流程现状建模，进行局限和问题分析，识别改进机会。 · 关键流程优化设计。在全面分析业务模式和管理需求基础上，进行关键流程优化设计。 · 建立流程管理体系。建立流程责任矩阵和流程管理制度，保证流程持续优化。 提供的价值 方案价值 · 提供其他先进企业管理理念和实践典范。 · 结合公司战略与关键成功要素、业务模式，进行规划、设计、优化流程体系。 · 从管理需求和实际问题出发，制定针对性强的流程优化方案。 · 提供容易领会和掌握、易于接受的流程优化工具和方法。 过程价值和无形价值 · 使得客户掌握流程优化的工具和方法。 · 跨部门的工作小组，使得员工对流程整体运作有了更多的认识，也对部门之间的接口有了更加清晰的认识，加强了跨部门合作的观念。 · 引进了先进的管理理念和方法，形成共识。 · 通过咨询培养了一批管理人才，为企业的持续发展提供了有力保障。 · 通过培训和充分研讨转移方法、步骤和知识。 企业领导关心的是宏观的流程，而具体操作的人关心的是微观流程，怎样从宏观的大流程分解细化到具体的流程？公司需要那些流程才能有效地规范、管理并支持业务的发展和利润的获得？这些流程之间有什么逻辑关系？他们的接口有哪些？有了流程规划，就有了“一览众山小”的感觉。通过流程规划，生成企业的流程清单，流程清单的主要作用在于： · 说明了企业是如何创造价值的； · 给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向； · 给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会； · 建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。 相关咨询案例 深圳市三诺电子有限公司组织及人力资源管理规划咨询案例 宁波成路纸品有限公司供应链管理咨询案例 海沃机械(扬州)有限公司业务流程重整咨询案例 正在进行 大全集团—集团管控模式（1期）及人力资源管理咨询（2期）案例 (深圳市世捷企业管理咨询有限公司(原思捷达咨询) 成立于1999年，是国内最早成立的管理咨询公司之一，由一批企业高级主管和资深管理顾问联合创立。公司致力于引进国外先进的管理思想和方法，结合中国企业实际，为中国高科技企业提供一流的组织、流程及人力资源管理方面的深度咨询服务。服务的范围包括战略识别/澄清、组织结构设计/优化、组织变革、集团管控模式设计、公司治理、企业文化、流程体系规划、优化关键业务流程、供应链管理、职位管理与评估、人力资源战略及规划、薪酬与福利体系、绩效管理、培训与发展、招聘选拔、股权期权激励、素质能力模型、任职资格管理、人才测评及培养、员工职业发展规划、领导力发展与继任管理等方面的咨询和培训服务。)