前言：BPM（企业绩效管理）作为一个概念提出来，正在造势和造市的阶段――软件企业如Oracal、SAP、金蝶、用友认为： BPM软件将取代ERP，成为下一个热点和盈利点。但这种造势未必是有益的，原因是：如果没有成熟的BPM体系支持，BPM软件所能发挥的效用有限。本文主要讨论BPM所取得的突破――这种突破给我们提出了新的挑战。限于作者见识的局限，对不成熟的地方，欢迎探讨。 战略和执行脱节困扰着众多企业和企业家。BPM是将企业战略转化为行动的管理系统，将组织和员工的绩效成果与企业战略目标保持一致，帮助管理者有效、及时地掌握有价值的经营管理信息。BPM系统分为六个步骤：设立目标、业务建模、计划及预算、监控、分析、报表报告，如图表一。 图表一、企业绩效管理BPM循环 BPM的出现，突破，或者说发展了ERP、预算管理、绩效管理的方法。 一、 BPM数据分析对经营管理的支持，甄别出ERP系统的数据的价值 长期以来，很多企业的ERP系统重点致力原始数据的搜集，但是，根据有关统计，ERP系统所搜集的数据被企业有效利用的不足7%。如何及时、有效利用ERP海量数据的价值？有效利用的前题是数据价值的甄别，如何甄别数据的价值呢？有关驱动企业短期与长期战略成功的要素，是有价值的信息，这种信息通过KPI表达。这样，BPM应运而生。BPM将过去深藏在ERP等各种应用系统中的数据挖掘出来，并实时反馈到各个决策和管理环节，从而使企业的战略执行得到有效的控制，及时协调。 2001年下半年开始，美国爆发一系列财务虚假案，导致安然、世通等大公司破产，也导致具有90多年历史的世界级会计师事务所安达信退出审计市场。美国为此颁布了《萨班斯－奥克斯利企业责任法》(或称《财会行业改革法》)。这一继上世纪30年代大萧条以来，美国政府制定的范围最广、措施最为严厉的公司责任法律，促使上市公司更多的采用BPM，以便及时、系统、有效地"看"到公司的战略执行情况、业务健康状况。这种"看"，既有预测性的"看"，如BPM的业务建模功能，也有实时的事中的"看"，如BPM的监控、分析功能，还有事后的"看"，如报表功能；既有阶段性的"看"，如设立目标、业务建模等各阶段的的可见性，也有通过战略、KPI、预算、管理会计的等各种管理手段综合运用的系统性、一致性的"看"；既有个体的看，也有按KPI或其他价值甄别形式的共享的"看"。 战略管理提出对数据利用的要求，ERP等管理系统的数据价值甄别提出了KPI管理的要求。BPM满足了这种要求，从而促使绩效管理发展到一个新的台阶。 二、 在BPM领域，绩效管理突破了人力资源管理范畴 我们发现，绩效管理在中国企业的实践中大致经历三个阶段（如图表二），第一个阶段，受认证的压力，企业做ISO9000体系需要对流程表现进行监督，绩效管理职能由质量管理部主管。我们没有发现任何一家公司做ISO9000体系认证时，会先行对战略梳理，规划公司流程体系。各部门为了完成项目要求快速通过认证，指定专人写流程，写规范，至于流程对战略的支持、流程与流程的沟通协作、执行人的流程运作经验，基本没有在流程中体现。这一阶段的流程，从部门角度出发由专人编写，用思捷达一家客户的话讲，是"切片流程"，所以，在图中加引号表示。基于"切片流程"制订的KPI，强调他人理解本部门的流程、目标和标准，忽视战略和客户的需求，容易使得部门间矛盾丛生、资源内耗。 第二阶段，人力资源的重要性日益显现，企业开始注重员工绩效管理，其职能主要由人力资源部或人事部主管。由于缺乏象ISO9000体系一类的标准化体系基础，在这一阶段，绩效管理的水平参差不齐，做得较好的，从战略目标逐层分解经营目标到各部门、员工，建立了战略、行动、结果的联系；做得不好的，还照"德能勤绩"的体系套用。总体来说，员工绩效管理阶段强调通过对人的管理产生绩效，如图表三将绩效管理过程集中于上级对下级的任务下达、辅导、检查、沟通和激励；图表四将绩效的原因主要地归因于"人"，这些理论的产生与流行，都将这一阶段绩效管理的思想和方法打上"员工"的烙印。 第三阶段，绩效管理关注战略、KPI、预算、管理会计、业务管理等多种力量参与绩效管理，其职能主要由某个在企业范围内具有权威的"委员会"行使，日常事务委托人力资源部或企管部执行。该委员会如绩效管理委员会、战略管理委员会，主要由高层领导、业务部门长、关键职能部门长组成。对比第二阶段的绩效管理过程、绩效诊断，BPM的绩效管理过程表现为设立目标、业务建模、计划及预算、监控、分析、报表报告等六个步骤的有效结合（如图表一）；BPM倡导的绩效诊断表现出前置的、全局的特点，如图表五所示，认为绩效的归因是理念、战略、组织、流程、信息系统等多种因素造成的，当然，这里包括"人"的因素。 三、 在BPM领域，预算突破了财务管理范畴 预算管理认为："预算是计划的货币化表述"――BPM发展了这一观点。预算与计划的关系，按其成熟度，大致可以分为四种类型，四个阶段（如图表六）。当然，企业的预算工作并不一定都是从第一阶段起步的。 第一阶段，"预算是预算，计划是计划"。这一阶段的预算从财务角度出发，为了预算而预算，预算缺乏对业务的支持。本阶段，预算的主要目的是完成财务部的预算工作； 第二阶段，"预算是计划值的货币化"。只是根据公司主要目标的计划值，对应一个预算比率，制订预算。由于预算比较僵化，对业务的支持作用也很小。本阶段，预算的主要目的是粗放地预计财务"三张表"。 第三阶段，"预算是计划的货币化"。是比第二种方式更精细的预算方式，细化了"计划值"的实施计划，并根据细化的计划做出预算。这种预算方式，已经能够较好地支持业务开展，指导财务管理工作如资金管理，其不足是不同区域、产品、客户、部门的计划缺少沟通和互动，借用"切片流程"的说法，这可以叫做"切片计划"吧。本阶段，预算的主要目的是加强预算对业务的支持和指导作用。 第四阶段，"预算是战略的货币化"，这是BPM倡导的预算方式。实现一个目标可以有多种途径，"业务建模"要求企业将目标实现方式的多种可能性进行预测、论证、分析、互动沟通及优化，选择一个最有利于战略成功的战术。"业务建模"（借用"流程优化"的说法，或可以称之为"战术优化"）及其互动沟通，是优秀预算管理的前提和基础。预算管理的重点从"财务预算"转变到"业务建模"，从"独自计划"转变到战略协同，是第四种方式与第三种方式的最大不同。本阶段，预算的主要目的也是加强预算对业务的支持和指导作用，但实现目的的方法发生重大变化。 有效地落实战略、监控战略、挖掘ERP系统收集的海量数据的价值……这些需求催生了BPM。同时，BPM也向各位管理实践者提出了综合运用战略、流程、KPI、预算、管理会计等经营管理手段开展绩效管理的挑战。