成长型企业战略执行力、运营效能提升系列

白洪山组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com

概述——随着整个国家发展模式的转型升级，国内企业对于提升组织效能、强化组织能力的关注度也的确在持续升温。从过去两年咨询客户需求内容的不断升级，我们可以明显感觉到这样一个可喜的变化，但是，实际中的改进状况却也着实是让人着急。

一方面是企业决策层关注到了这个问题，意识到了提升组织能力、提升战略执行力和组织效能的重要性、紧迫性；可是一方面却又是多数企业在采取措施时的不得要领，有病乱投医、抓不到点子上，“瞎折腾”的情况频频发生。要么是要考核考核。。，要么是要加强态度培训，要么是强化末位淘汰，要么是请来一些职业高手。。。。，办法可以说都是好办法，可是由于缺乏理论和方法体系的支撑，通常是越整越乱。

在本系列文章中，我们希望通过对咨询辅导过程中看到的一些共性问题的分析、解释，能够为大家提供一些解决问题的思路、方法路径，以帮助这些成长型企业共同推进转型升级的顺利实现。

高绩效组织要求企业的三个层面协同实现《

四正确》

           ——成长型企业战略执行力、运营效能提升系列（之一）

白洪山组织能力提升与组织变革教练    Hudson_pak@21cn.com

几年前，我们在《打造高绩效组织的价值链与SP-GAME》这篇文章中，就曾经从企业的组织能力、战略执行力和组织运营效能的本质出发，为大家提供了一个打造高绩效组织的《四正确原则》、一套支撑实现“四正确”价值链的《SP-GAME》体系。

在文章中我们谈到，从高绩效企业的本质来看，企业执行力强、运营效率高的实质——是企业内全体员工能够按照企业的发展目标、管理规则的要求协同一致、有效地工作，员工行为与企业的目标要求、管理规则的要求形成有效互动，并能够正确地产出结果的能力强，简单地可以概括为《四正确》管理原则——事正确、法正确、人正确、果正确。

在《打造高绩效组织的价值链与SP-GAME》这篇文章里，我们主要是从组织架构、流程制度、机制建设的角度，对实现《四正确》、支撑高绩效组织的价值链的方法工具问题进行了解释。同时也指出，企业要真正实现“四正确”、打造高绩效组织，不仅仅是从组织架构、流程机制的角度对组织的系统进行设计，更需要各级管理者、员工的行为实践与战略体系、组织系统的要求，产生协同、有效、积极的互动。

从《战略导向的组织能力全景图》我们可以看到，这个协同互动至少应当包括三个层面的内容：战略层面、组织层面和员工工作层面。分别涉及的主要人群是企业决策层、中间管理层、骨干员工层。只有这三个层面的员工都按照从上到下、由内而外的要求，有效承接了战略目标、核心职责的要求，采取了协同一致的有效行动，企业的组织效能、战略执行力才能够实现有效的提升。

在企业战略层面。为了保证企业战略层面的“四正确”，企业决策层要确保企业有正确的战略、有执行战略的有效方法、具备执行战略的核心能力和有效机制。因此，企业的决策层要保证企业制定了正确的战略目标、战略体系，具备了正确的执行方法、核心能力、管控机制以确保战略的正确执行。同时，决策团队还应当掌握了有效的方法和能力，能够根据市场竞争环境的变化对企业的战略体系进行及时的调整，并在决策层、管理层内部达成共识，以保障企业战略与组织系统、管理团队行为的有效互动。

在组织体系层面。需要确保企业与战略匹配的组织架构、流程机制，掌握了组织高效运营的方法、能力，建立了有效的考核激励与监察机制。为此，中高层管理团队必须在充分理解企业战略体系要求的前提下，建立起有效支撑企业战略的组织架构体系，建立并不断优化管控流程和业务流程体系，建立起支撑企业有效运营的业务管理体系、组织绩效管理体系、经营预算管理体系，并对如何建立有效的人力资源管理体系提出明确的要求。同时，中高层管理团队也应当真正理解和掌握组织体系优化的方法和工具，以便保证在动态的环境中组织层面的“四正确”。

在员工工作层面。为了确保全体员工能够按照战略、组织的要求采取有效协同的行动，基层管理团队和人力资源管理者应当正确了解企业的发展方向、战略目标，建立有效支撑战略与组织体系要求的人力资源管理体系，包括指导和约束各级员工工作行动的工作责任、目标要求、能力要求、行为要求，建立与战略目标、经营理念、管控机制、目标职责要求协同一致的考核激励、薪酬回报、员工发展等体系与制度。关键是，基层管理团队和人力资源管理者要真正掌握如何建立战略导向、支撑组织的人力资源管理体系，掌握如何优化人资管理体系、机制与制度，以适应战略转型与组织体系动态调整需要的方法和能力。

而且，从《战略导向的组织能力全景图》我们看到，最重要的是，打造高绩效组织、提升战略执行力需要企业的战略体系、组织流程体系、人力资源体系、文化与领导力体系各个层面、各个体系彼此之间要协同一致，并要能够让全体员工都按照这些个体系的要求动态地、持续地采取协同一致的行动。

但是，从目前的实际情况来看，国内的企业，尤其是成长型企业在这三个层面都或多或少地存在不够“正确”的问题，各层面之间的协同、动态持续的协同更是工作的软肋，各级员工离掌握相关优化改进方法的要求更是相差甚远。这些问题成为造成企业组织效能、战略执行力疲软的主要原因，具体来讲，问题的主要表现为“战略漂浮型、组织虚脱型、人资脱轨型”三种典型情况。（待续）