白洪山 组织能力提升与转型变革实战专家 Hudson_pak@21cn.com 问题与挑战：对于进行战略转型、组织变革的企业来讲，决策者们最关心的一个问题是企业的人力资源如何成为支撑战略转型、实现组织变革的有效力量，人力资源管理工作如何有效支撑转型战略的落实、承接新的运营体系、推动转型执行力的提升。但是，现实中让企业决策者们头痛的问题是，在多数的转型企业里，人力资源工作的转变不仅滞后于战略转型和组织变革，而且，现有的人力资源管理往往是自成体系，人事工作与企业战略和业务模式的变化要求相脱节，更谈不上对转型战略的推动和促进。 同时，由于工作思路和方法的问题，尽管HR工作者们费尽九牛二虎之力、做了大量的、细致的规划和调整建议，但是决策者、业务部门却不买账，因为大家感受不到HR工作对战略执行和业务运作的直接影响和价值，不知道HR们为什么不能做一些直接服务于战略和业务的事情。大家都很苦恼，却不知道如何下手。 因此，如何建立一个与转型战略相互支撑、相互协同的人力资源战略体系，使企业新的战略要求、新的经营理念、新的业务模式、新的价值观念和行为文化的要求及时转化为对员工队伍和管理体系的要求，使转型举措得到人力资源管理体系和日常管理工作的支持，就成为转型企业人力资源工作需要面对的一个重大挑战。 常见的原因：之所以出现滞后和不支撑，并不能够怪HR们，通常是传统人力资源管理的定位、习惯和方法与战略人力资源管理的要求相脱节所致。具体来讲，主要表现在以下几个方面： 1. 缺乏战略导向的意识。在传统的人事工作中，大家习惯了从人事工作自身体系的角度考虑问题，习惯于从微观的角度考虑如何将人事管理工作做得更细、更量化，包括岗位职责、考核标准、薪资标准等等。对于应当如何按照企业战略目标、经营理念、价值观念、核心竞争优势的要求，建立人力资源管理目标、管理体系、管理机制等问题的大画面意识不强，而且，也缺乏相应的管理方法和工具，缺乏相应的知识技能支持； 2. 缺乏对业务的理解能力。按照传统习惯，人事工作者很少来自于业务骨干，更不会对竞争战略、业务模式、关键成功要素等问题有深入的了解。因此，很少能够从市场竞争的角度，从价值链和业务流程的角度来考虑对员工队伍、管理体系、考核机制的要求，更难以将这些要求转化为专业的人力资源战略和规划，难以按照业务竞争、职能强化的要求建立协同的队伍能力和管理体系； 3. 缺乏对组织的本质理解。按照传统的习惯，人力资源工作者较多关注人事管理体系，也比较关注员工个人的需求，很少关注企业的战略组织能力，更谈不上从组织能力提升的角度规划人事工作、规划队伍建设。因此，面对战略转型和执行力的下降，大家往往会有一种束手无策的感觉，不知道从哪里下手，不知道如何能够从人力资源工作的角度推进战略转型、落实转型策略。 4. 缺乏系统的方法和工具。由于定位和角色的惯性，人事工作者们掌握的方法和工具多数是如何让人事工作本身更细化、更成体系。比如，如何让岗位职责更加明确细化，如何让岗位素质模型更细化、更系统，如何让薪酬标准更公平化，如何让员工个人培训发展更有规划，如何让人事管理流程更加细化。。。，很少有人掌握如何将企业战略、理念方针、业务模式、组织能力、关键驱动要素转化为人力资源战略的方法、工具，这也是导致人事工作滞后于战略转型要求的一个重要原因。 因此，基于以上四个方面的主要原因，要想建立真正能够推动战略转型、落实转型举措的战略人力资源体系，企业的HR们必须从思想上、方法上、知识技能上作出比较大的改变，真正掌握从理解转型战略、理解组织能力、推动战略实施的角度打造员工队伍、构建管理体系的方法和技能。在本文中，我们将结合咨询实践中的一些成功经验，与大家分享一些有益的观念、思路和方法，帮助大家解决好转型企业建立战略人力资源管理体系必须关注的几个问题。（待续）