白洪山   专注于战略转型执行力与组织变革领导力提升  Hudson_pak@21cn.com

解决思路。那么，怎么有效设计这些行为转变体系呢？社会问题就谈到这里不多谈了，接下来我们主要还是将精力集中在企业上面，就转型企业如何有效解决行为文化成功转变的问题，简单的介绍一下相关的方法、路径的整体画面吧。当然，这些方法对于解决类似“号贩子”事件中的问题，同样具有可参照价值。

对于转型企业来讲，文化转型成功的最终目的，是要实现转型企业中各级员工的四个行为要素，与企业的转型战略理念、转型文化理念、组织竞争力的要求协同一致、有效匹配。只不过，尽管核心的关注焦点是员工行为，事情还得从企业战略转型、企业文化转型的全局入手。要解决好这四个行为要素的来源、要求、协同问题，我们需要从企业最求的核心价值为开始，借助《SVB》三原则，从战略有效执行、价值链竞争力提升的角度来层层递进梳理。限于篇幅，我们只简单梳理一下行为预期和行为动力这两个要素的梳理与设计方法。

1、“行为预期”的有效性梳理。在我们过往的转型咨询案例中，这个问题是转型企业花的精力最多的一个问题，也恰恰是企业决策层不满意最多的一个问题。从图一的《企业战略与文化转型双战略模型》、图二的《企业文化转型设计两维图》中我们看到，行为预期的有效性需要从三个层面来澄清和保证。

战略层面上看。文化理念中，行为预期的有效性必须与企业转型战略要求的理念协同一致，这样才能够保证转型文化建设，从战略层面上是有效的。相比十多年前的管理困境，从今天的现状来讲，多数优秀的企业在这个层面上已经可以做到了，尤其是像海尔、华为这样的走向国际化的企业，在行为预期的战略层面，都能够将行为观念预期与战略理念的要求有效匹配。

对于社会主义核心价值观，当然，也是与“中国梦”的战略要求相一致的，毋庸置疑。只是说，从行为预期内涵的解读、与各自服务机构的关联性的角度，还缺这么一环、值得关注。

价值链层面上看。战略理念、文化理念的要求，在转换为指导原则、行为准则、管理方式、激励机制等过程中，企业必须确保这些内容与新的业务定位、价值链、业务模式的要求是协同一致的。而这个方面，绝大多数企业做得就比较差了，往往是文化理念归文化理念、业务运作归业务运作，相互之间两张皮。

这就出现了大多数转型企业常见的问题。人力资源部、或者总办制定的文化条例、行为规范，与企业市场定位、价值主张需要的价值导向、行为方式相脱节，与价值链通畅、业务模式和管理模式有效运作需要的工作方式相脱节的问题，甚至也出现了人力资源部、总办的工作与企业转型的要求相背离的现象。

因此，在我们的咨询成功案例中，我们会与企业各级管理者一起，将价值主张、价值链、业务和管理模式的要求，转化为协同一致、有效匹配的工作理念、管理方法、管理规范等对管理层级的行为预期要求。从而，从运作价值链的横向、和经营战略价值链的纵向两个维度，确保文化预期、行为预期与组织目标、经营管理的匹配性，确保后续由此制定出的各级员工的行为预期标准，与战略转型、价值创造的要求匹配协同，与组织文化的转型要求匹配协同。

在本案例的 “号贩子”事件中，正是医院和相关部门对于其客户/业务定位、服务/价值主张、价值链、管理模式、管理责任等要素的模糊、漠视，以及方法缺失，导致炒号、扰乱社会秩序等问题频频出现，并被号贩子们视为“臭豆腐”，而作为各级机构的管理责任人却“不知道自己不作为”的现象。而民航五公司在针对“机闹”的事件中，他们至少还一定程度上关注了对于其运营价值链的有效性的管控问题，关注了如何让自己的业务有序运行需要什么样的管理方法、解决哪些关键问题等事项，当然也能够让局面有所改变（暂且不论其出发点的问题）。

员工行为层面上看。具体到这个层面，问题反而就简单了很多，各种方法工具也很成熟，也是目前国内企业总办、人力资源部们基本能够胜任的工作。只不过，大家由于在上个层面的源头确认功夫做的不到位，制定的很多行为标准、能力标准有效性出了问题，关联性出了问题。当然，以此标准进行的人员选拔、培训发展，也导致了企业老板、董事会不愿看到的恶果。

当然，战略、价值链、员工行为这三个层面对行为预期的要求，在落实到具体的员工头上时，也分别应体现在企业决策层、企业中高层、企业基层管理者的不同的行为理念、工作方法预期当中，尽管各个级别的关注内容有所侧重。限于篇幅，这里就不展开了。

2、“行为动力”的有效性梳理。这个维度的问题，也是企业转型、社会转型过程中的一个经常出错的问题，也是目前流行的薪酬激励方法论、常见体系不支撑转型成功的主要问题，大概也是网络上盛传的华为任正非痛斥年终奖体系、海尔张瑞敏痛批传统薪酬激励体系的原由。

在我们的理念中，行为动力就好比是指引机车行动的铁路，在从北京修往南京的铁路上，不可能指望列车开往乌鲁木齐一样的道理，无论你多么努力加油。不过，道理人人懂，可是事实上，多数转型中的企业，在行为动力方面的设计，恰恰就是犯了这样的错误——以所谓参照最佳实践的名义。因此，企业决策层也必须从战略层面、价值链层面、员工行为层面，从纵向、横向两个维度，解决好行为动力的协同一致、有效匹配问题。

从战略层面看。要明确针对新的文化理念、行为预期的奖励、惩罚理念，要从企业发展战略的高度，从战略理念、预算力度、奖惩机制上，建立针对各级员工群体的文化理念、行为表现的奖惩目标、奖惩方针、奖惩原则、奖惩机制。哪怕是提出来一些类似华为的“决不让雷锋吃亏”、“以奋斗者为本”，类似海尔的“人单合一”机制等等。总之，要让各级员工对于什么是“有价值的行为”的观念预期、能力预期、习惯预期，以及具体的行为会产生什么样的增值、减值，会给“员工品质级别”带来哪些影响，能够得到一个明确的指挥方向、保障平台框架。

从价值链层面看。要针对市场定位、价值主张、价值链、业务和管理模式的要求，针对行为文化现状和预期之间差距的实际情况，建立起与新的管理理念、管理原则、工作方法等要求紧密匹配、有效协同的激励理念、激励目标、激励规则和标准，为新的理念、原则、方式、方法以及责任履行提供具体有效的动力指引。在这方面，在业界近期流传的美国Netflix公司的文化建设体系中，很好地体现了这些理念和方法，值得借鉴。

不过，需要强调的是，在这个层面，由于各家企业的行业状况、文化状况、人员状况、资源状况各有各的特色，我们一贯的建议是绝不能照搬别家企业的所谓成功经验、最佳实践，必须要针对本企业的历史经验、文化环境、资源基础、转型需要，量身定制、共同探讨、创新设计、求得共识。在我们的成功经验中，越是看似与MBA教科书背离的多的案例，越是与传统的奖惩体系不一样的机制与体系、奖惩方法，往往越是成功。因此，这个环节一定是要创新定制的。

讲到这里，对于案例事件中的“号贩子”问题，我们已经不敢多谈了，似乎这些要求与医院及其相关方的现状差距过大了。可是，社会主义的核心价值观怎么办呢？没有“路轨”，道路不通，怎么能够让“诚信、友善”的核心价值观落地生根呢？——如果有必要的话，。。。

从员工行为有效层面看。问题就比较简单了，过往的经验表明，如果前面几个环节的问题得到了足够的关注和澄清，大的管控结构、体系已经建立，高层管理者的责任、意识问题已经澄清，在这个环节，企业的管理者们基本上都已经有足够的智慧、动力来应对了，也有足够的能力让企业的独特资源有效转化为有效的奖惩要素。当然，如果没有前面几个环节的有效性，在这个环节，无论你借用的理论、体系多么的有权威，来源的标杆、最佳实践企业多么的牛，基本上也是没有可能成功的，这也往往也是很多企业文化转型建设不成功的一个典型问题原因。

结语。事件是由两个社会转型现象谈起的，是由文化理念与公民表现之间的“距离与路径”的问题谈起的。但是，作为一个企业管理顾问和研究者，我们还是更加关心中国企业的转型成功。因此，我们更希望企业的老板们、决策管理者，能够以这些社会上万人憎恨的“千年老问题”为戒，对于有效推动企业战略转型、文化转型的理念、方法、体系，引起足够的重视。

要能够意识到，就连社会主义核心价值观这么重大的事，以国家这么强大的实力、和这么高度的重视，如果组织管理团队理念、方法不得当，都无法解决的好。以我们一个企业有限的资源和能力，在时间、精力、空间资源这么有限的条件下，更要通过高效的方式方法，让成功指引转型的新理念与员工行为有效转变之间的路，能够快速的接通起来、快捷起来，让文化转型的进程大大加快起来。

同时，更要祝愿 “国家富强、民主、文明、和谐，社会自由、平等、公正、法治，公民爱国、敬业、诚信、友善” 的“中国梦”早日实现！