价值链竞争力的打造是导致“商人与农夫”不同命运的根源

白洪山   专注于企业转型模式创新与组织变革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

二、再看“以价值链为核心”层面的差别。在我的转型变革执行力的课堂上，经常有企业家、高管学员问到B2B企业如何向B2C成功转型的问题，我也一再强调要关注两种模式背后的本质共性，关注运用《SVB》。事实上，本着“向不确定性要结果、向确定性要效益”的经营理念，华为智能手机成功转型的这个案例，有很多值得借鉴的启示，很好地解答了大家的疑惑。

先看看华为的价值链管理。尽管在此次智能手机成功之前，华为几乎没有在B2C领域成功的案例积累、只有失败的痛苦。但是，恰恰是这个弱点，激励或者迫使华为的余承东在团队组建、业务模式设计、管理模式设计和文化机制设计过程中，更加的小心谨慎，更加的关注市场需求分析、价值主张定位、价值链设计等基础性的创新和设计沟通工作。当然，这也得益于当年从IBM学来的“以价值链为核心”的经营思路，IPD等思路方法。

首先，在市场定位和价值主张的确定过程中，华为紧盯中高端市场，开放地向前辈们、客户们学习借鉴，挖掘市场空挡和目标客户的痛点，结合自身的设计优势、研发优势、质量优势，明确提出自己产品的独特功能、独特价值，为市场的深耕、品牌认知打下坚实的价值基础。

其次，由于IPD等管理理念的引入，在整个的价值链的构建过程中，能够真正做到以客户需求为中心、市场需求为起点构建和运作其价值链；以精简、明确、不间断的责任体系来实现经营运作的高效，实现对市场变化的及时有效的反应，实现产品的快速迭代、快速改进翻盘。

再次，由于以价值链为经营核心和竞争力器，从组织机制的设计上，明确了CEO、总裁作为价值链链主的定位和职责，设计、研发、供应、制造、营销、维修等各个职能主管是价值链各段的链主的定位和职责，从组织机制上消除了传统的“部门墙”的干扰，确保了大家必须围绕价值链的通畅、功能强、有竞争力来开展工作。同时，基于价值链整体收益的薪酬激励、晋升发展机制，也大大强化了核心团队“向不确定性要结果、向确定性要效益”的能力。

这样，才能够在市场出现任何不确定性的问题时，内部团队用最快的时间、最有效的方式打出团队的组合拳；能够在“屡败屡战”的迭代过程中持续推出改进产品，在三星高档机空档期间，华为能够主动、快速抓住一个稍瞬即逝的商机，进一步扩大自己的优势。

再回头看看联想是怎么失败的。尽管联想已是在B2C拼杀多年的老手，但是，由于缺乏针对智能手机市场的模式创新意识，也由于其“贸工技”的商人基因，无论是在对用户需求的感受、价值挖掘能力的提升、业务模式的设计创新上，始终停留在一些皮毛的模仿层面，尤其是受到收购IBM的PC业务之后的文化、榜样影响，模仿、抄袭、官僚、部门墙、保官帽等等现象似乎更加强烈了。

首先，有人说这两年联想手机失败的原因是没有爆款。这是事实，可是出现爆款是建立在对开放市场、目标人群、品牌的定位与坚守，是建立在对用户需求、用户痛点的深度挖掘，是建立在对业务价值主张等驱动要素深度准备的基础上的，而不能是仅仅停留在关注市场份额这个结果性指标上。更不能够为了大风刮来的低价订单一拥而上、甚至孤注一掷，为了低价手机能够充数份额而拒绝销售高端产品等等。

其次，再说价值链。按说，收购IBM的PC，能够让联想比华为更能掌握IPD，更加理解价值链竞争的真谛。可事实上，且不说联想还停留在条块分割、按流程办事、缺乏价值链竞争的层面上，就基本的运营效率要求来看，由于各种原因，联想的组织架构、运行机制却更加强调纵向部门指挥链，研发、设计、制造、营销等等各自归属于各自的职能线条管理，也谈不上能让一线的指挥官指挥炮火。

作为一个手机新事业的主管，刘军并不能够完全与大家结为利益共同体，更谈不上有什么命运共同体了。话句话说，大家并不是围绕手机业务这条价值链的竞争要求在工作，而是为各自的上级主管的要求和利益在工作，横向的价值链职责、价值链协作根本就概念模糊，更不可能是主要考量。因此，运营出了问题大家尽管互相扯皮、想办法逃避。可想而知，这种情况下，价值链能够通畅、有竞争力、能打胜仗才是怪事。

三、最后再谈一点“以员工行为有效为主线”层面的差别。市场竞争的结果，最终就是体现在骨干员工的行为是否愿意、是否能够按照价值链的要求协同一致、有效实现。在有关行为有效设计的理念层面，这两家公司似乎并没有体现出太大的差距。但是，在将理念落实为员工行为的体系与方法上，就体现出了联想模仿抄袭老外的弊端，也体现出了华为学习创新老外的体系、但不为其所困的独到之处。这方面的内容，只要从两家公司一贯以来关注员工行为文化建设、关注激励机制模式建设的做法就可以略知一二了。

看看关注行为有效的华为。在2012年的时候，华为的P、D系列一直是处于摸索阶段，并不成功。但是，由于“以客户为中性、艰苦奋斗、协同作战、持续改进、快速试错”等经营理念的指引，由于其针对员工行为的激励机制是基于业务模式、经营管理模式要要素的激励模式，是围绕价值链有效的类似事业合伙人的激励机制，有力地引导了员工行为的有效性。

因此，在整个探索过程中，在屡败屡战的学习、探讨过程中，大家始终关注的是如何找到客户/用户痛点、如何将价值链打通的唯一目标，吵架不少，但是扯皮不多——因为都在一条船上。

而反观联想手机业务的同事们，这方面就有差距了。一方面，由于联想文化中以上级为中心、部门利益为中心、控制约束为中心等等的官僚文化，其行为文化始终未能够与业务战略的要求、与价值链竞争力的要求有效吻合，行为文化与业务要求两张皮；同时，再加上激励机制与新业务团队的短期行为导向，即使不断召开“复盘”会议，也只是多了个扯皮话题和机会，“追风商人”的行为自然占了上风。这就导致，尽管后来撤换CEO，尽管意识到了定位问题、价值链不通问题等等因素，新的战略定位提出来之后，依然不能够有明确的改观。

结语。目前为止，这两家公司的手机业务还在继续，我们真心希望将来能够看到他们更加出色的表现。同时，作为从事组织转型、竞争力提升的咨询顾问，更希望帮助处于战略转型、业务模式创新、组织管理变革的企业家们，能够借此案例的分析过程、借助案例中《SVB》的原理方法，更容易、更精准地从他们两家的成败当中获得更多的营养价值；也希望各位企业家们、企业决策团队，能够更好地运用《SVB》这个模式体系创新工具，在企业转型战略、业务模式创新、激励机制和文化建设等体系建设上做的更有效、更成功。