白洪山 专注于企业转型模式创新与组织变革能力提升 Hudson_pak@21cn.com
问题背景：在周末的转型变革研讨课堂上，照例，开场前的期望调查环节，来自传统行业的企业家们依然是踊跃提出问题、要求，期望能够通过一天的交流、探讨学习，帮助他们解决困扰企业转型升级的实际问题。不过，其中一位学员在提问题时，表情却是既不好意思、又迫于无奈——“有什么办法，能够让企业控制工资成本的同时，还能有效提高员工的积极性？”
咋一听到这个问题，好像是觉得老板太扣门了吧，这种想法都有？我们不是神仙啊。可是，这个问题却是引起了大家的共鸣，这的确是传统行业目前面临的一个普遍问题：一方面是销售价格难以提升、业绩不理想，另一方面是人工工资不断提升、成本压力增大。要生存，怎么办？好在，经过一番认真、开放的研讨，大家还是找到了一些解决思路、办法。因此，在感谢这位学员大哥的好问题的同时，也值得将这个问题的分析、研讨成果与各位同人分享一下。
问题解析：这个问题的答案寻找，需要从两个方面来解析：一个是关于员工的积极性问题，一个是关于企业成本压力问题，先说员工积极性问题。
毋庸置疑，员工的工作积极性基本上是与其收入紧密相关的。长期来讲，员工来企业工作，要么是为了钱，要么是为了钱途（即今天的钱和明天的钱），员工不会为了企业给出的低薪酬、低回报努力工作。无论你是采取什么样的支付结构、支付形式，无论是怎样与业绩挂钩、与能力挂钩、与行为挂钩，或者什么技巧，员工积极工作、全力投入看的是实际收入和收益。
只不过，一个企业的员工构成大体上会有一个“三三制”，1/3人的是以事业为重，为了事业可以容忍短期很低收入，更看中长期收益；1/3的人看的是事业和收入的平衡，可以容忍短期较低收入；1/3的人不太看什么事业，只看眼前的收入有无激励性和吸引力。因此，员工积极性要提高、要保持，收入就要有竞争力而非相反，这条路上的空间基本上就是这样了，老板还是要在成本控制这个层面找出路比较实际。
事实上，关于有效控制人工成本的问题，在过去的近十年里面，东部沿海地区的传统行业早己面临过这个问题的挑战，在我们的咨询辅导过程中，也的确遇到过很多有效、无效的解决途径。其中，影响问题解决的关键原因，主要还是由股东们对“人工成本”这个问题的理解来决定的。归纳起来，不同企业的成功与失败经验，区别主要还是在于股东对“人工工资成本控制”的看法上，理念决定了出路。大体上分一下，主要有这么三类解决思路：
第一类，降低“人工成本”主要是着眼于将员工工资总额压低的思路。在早期劳动力还不是那么紧张的时候，企业就是简单的将员工工资标准定得比较低，通过长期持续的招工、招工、再招工，来弥补低薪导致员工不断流失带来的缺口，来给“不努力”工作的员工带来一些外部压力。当然，随着后期劳动力市场的极度短缺、劳动力结构的变化，他们也在调整策略，改为减员增效、减人提薪，在员工承受度和工资总额之间寻找平衡，艰难前行。
这个思路，基本上是国内大多数传统企业的通行做法，也不必举例子了。问题是，随着社会劳动力结构的改变，随着工资基本水平的上扬和价格竞争的泛滥，单单着眼于工作总额的思路基本上是走不通了。现实来看，这类企业的日子基本上也是处于苟延残喘的状态了。
第二类，减低“人工成本”主要是着眼于提升员工“人效比”的思路。这种思路还是从“成本”的角度来看待员工报酬的，不过思路开阔到了运营总成本与总收益的范畴，这也是目前大部分经营管理还算比较好的内资企业的共同做法，也算是传统行业有效的“传统”做法。
这类企业里，围绕市场上企业产品售价、经营成本的挑战，在市场营收改进空间有限的条件下，将经营的焦点聚焦在“精准、价值”上。企业老板通过倒逼运营效率、运营成本的方式，围绕“人工总投入：营收/利润总额”的改进目标，通过提升组织效率、提高运营质量，通过促进单位产出的效益，间接降低人工成本的压力，并提升企业的市场竞争力。
这个思路，好处是通过消除经营价值链各个环节、过程中的管理浪费，在提升经营管理水平、竞争能力的同时，还提升了运营过程中价值创造的水平。通过价值创造能力、运营业绩的提升，将员工工资总额的被迫增加，消化在了运营管理的成本下降的环节，在实现了经营总成本有效控制的前提下，还保证了员工薪酬收入的稳步提升。当然，随着总成本下降、总体盈利水平的提升，员工的绩效收益也会同步提升、成就感也会大大加强，员工的积极性、股东的积极性也能够同时保障。
围绕这个思路，在过去的近十年里，我们帮助大量的传统服务企业、制造行业企业进行了这方面的咨询实践、改进提升。基本上，在目前企业的科技创新、商业模式创新的理念、文化基础比较薄弱的条件下，这个思路对于现阶段的各类传统行业企业还是有效的。
而且，从近期针对供应侧改革的大环境来看，这个思路对于打算依靠卓越运营胜出的企业来讲，通过对企业价值链的澄清梳理，通过对价值创造、价值传递各个环节有效性的理念和方法的强化，通过对各个环节价值浪费的减少、工作质量和工作效率的提升，可以大大提升企业的运营和管理能力水平，提升市场竞争力。
事实上，尽管工业4.0、互联网+这些新的理念、方法将会逐渐融入企业运营，成为现代企业竞争不可缺少的成功驱动要素，但是，如果能够通过对价值链的高效运营、价值提升确保企业在行业的相对竞争优势，也是目前国内大部分企业短期可以实现的有效途径，值得大力推广。
第三类，“人工成本”被看作是企业的资本投入、创新驱动要素的思路。在过去比较长的一段时间里，这种做法被看作是高科技、高风险、智力密集行业专有的做法。
从投入——过程——产出三段论来看，这类企业已经将对待员工收入、“人工成本”的眼光，由过程环节，扩展到投入环节、产出环节。这就出现了两种现象：常见的一种是，通过高薪酬吸引到高能力的人才，进而实现高产出、高回报，进而提升高投入的能力。多数有资金实力的、成长型的高新技术、智力型企业，基本上是这样的，比如1997年的深圳华为，将员工薪酬提升为行业水平的2倍的做法。这种做法已经不新鲜了，只是大部分传统行业的老板们觉得，这种做法针对的是高素质高能力人才，对于劳动密集型企业不适用，与自己的相关性不大。
另一种是类似合伙人的做法。这种做法与企业是否高新技术没有关系，早年是在创业型企业、咨询机构比较普遍，目前已经开始成功扩展到了各行各业，也是大部分企业应当关注的。
在这类企业做法里，由于从市场机会的创造与寻找、价值主张与价值链的构建与创新、业务模式与管理模式的创新设计、经营运作方式方法的创新、技术和产品的创新创造等等各个环节，都希望全体员工能够实现全天候、全过程、全自动的投入，“价值共创、利益共享、风险共担”的机制设计，就成为其将“人工成本”视作资源投入、可以谋求更高回报收益的设计理念。
因此，各类合伙人机制，共创共享机制就成为企业降低成本、提升产出的有效途径。随着“工作合伙人、项目合伙人、职业合伙人、企业合伙人”等等形式的引入，这些企业真正实现了老板们期望的“减少人工、增加产出”的目标，甚至在海尔电器这样的激进型企业里，“人工成本”的概念已经没有了，人工成本为“零”了——因为员工所有的收入都是他们自己挣来的！
而且，随着互联网经济、互联网社会转型的深入，由于大数据、网络工具的普及，由于互联网思维、共享经济逐渐成为社会主导价值，企业里的开放性、合作性、社会激励将成为主流，员工的积极性、努力程度、稳定性也真不仅仅是多给金钱能够解决的（当然，钱少了一定不可能），企业需要用事业、机会、平台吸引各路人马合伙创造价值，这也刚好与国家“十三五”规划强调的“共享”理念相吻合。
最重要的是，企业未来的发展前景，也不可能够仅仅依靠运营效率的提升来支撑，“全员创新、全过程创新”和“经营管理模式体系”将成为企业发展的新动力，员工的自主性、创造性、合作性将成为企业发展的主要动力来源。事实上，除了像华为、阿里这样的IT企业，包括海尔电器、万科地产、碧桂园、永辉超市这些传统企业的成功已经证明了“合伙”的有效性。
当然，在具体的咨询实践中，我们更多地是将第二、三类理念整合运用。在过去的5年多时间里，我们运用“价值天平”模式，帮助各类传统、科技企业建立的创新的商业模式、业务模式、管理模式，以及建立的基于价值链体系、针对模式体系关键要素、基于全员合伙理念的激励体系，已经成功地将这些企业的发展动力建立在了模式创新、机制创新、创新文化的基础上，实现了由“人工成本”——“人效比”——“合伙人”的转变。
在这些成功实现转变的案例里，既有传统的劳动密集制造业、服务业，也有所谓的高科技行业企业。对于这些企业老板来讲，“企业控制工资成本的同时，还能有效提该员工的积极性”这样的问题已经不再是问题。正是如此，我们真是要感谢现场这位学员大哥的好问题，感谢他为大伙提供了一个澄清观念、分享成功经验的好机会，帮助大伙掀开了压在心口的一块石头。
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