■新快报记者 梁小婵

　　实习生 夏丽莉  孔令科/文 冯雪晴/图

　　每到年终发年终奖的时候，老板们总会有些郁闷。这个时候要做到耳根清静，恐怕比让公司的业绩翻一番还难。不发年终奖员工不干，发了年终奖耳根还是清静不了。用一些老板自己的话来说，他们成了“猪八戒照镜子———里外不是人”，年终奖始终连着年终考核，于是年底就快到时，不少企业和单位开始张罗着考核：印制表格、量化工作表现、写自我评论与领导评价、评定等级……但是结果出来后，大多企业感到并不成功，没有达到考核目的，尤其对于HR来说，年终考核更是颇为头疼的一件事,处理不好只是投诉算你幸运，还存在弥补的机会；如果哪个关键职位的人员因此不辞而别，你就犯傻吧……那么考核为什么会失败呢？

　　中山大学企业管理博士、中山大学中外管理研究中心客座教授乐载兵博士认为，企业年度体检时要选择合适的医院、合适的医生和合适的项目；而年终业绩考核则要清楚“考核什么”、“谁考核”、“多久考核”以及“考核完怎么办”……乐载兵博士表示，管理者想做好年终绩效评估就要注重科学性和艺术性，其中科学性考核占据40%，艺术性考核占据60%。

　　业绩考核要有所侧重

　　当前有个普遍现象，很多公司的管理者和员工都为年终业绩考核而头疼不已，而各企业、各部门的年终业绩考核表也几乎长得一个模样。乐载兵认为，考核要与目标相一致，要有所侧重。不同的部门考核目标不一样，同一部门的考核因提拔与不提拔而有所细分。

　　企业想要表达什么样的目标，就应该考核什么，企业考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化，但有些企业没有清晰的考核标准，考核了一些无关紧要的项目，该考核的却没有做。管理者最好在岗位分析的基础上，对考核内容进行分类，例如把考核分为业绩、能力和态度这三方面，往往重点考核关键的一项或者几项，如对于开发人员而言就是考核期间的开发任务完成情况，对于销售人员而言是考核期间的销售业绩。

　　考核还要有所侧重：考核内容不可能包括被考核岗位的所有工作内容，考核应选择岗位的主要内容进行，不可能面面俱到，对于难以考核的内容也要谨慎处理，认真分析它的可操作性。绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其他任何内容则没有必要进行考核。例如销售部门对普通员工的考核是看他们的销售业绩，对于他们的态度和能力则没有进行考核，因此不少销售业绩出色的员工实际上态度不是很好、能力并不强，这些都不影响他们的考核。但是，如果该销售部门以提拔为目标考核某名员工，能力指标是最重要的因素，业绩则不起到决定性作用。因此，企业内常常有那些能力强、业绩中游的销售员工获得提升。

　　考核人员的年终考核情况，要看公司的发展过程和公司现在所处的阶段：如果是初创阶段，重点看结果指标，如果是处于成熟阶段，要重点看过程。对于某些职位，例如财务处、办公室、人力资源部等后勤型、服务型的部门职位，要以过程指标为主，过程目标非常难以量化，只能细化，例如描绘过程很多等级，然后辅以详细事实加以说明。另外，考核还要以当前的实际情况为主。就某一企业而言，当前遭遇金融危机，市场经营环境复杂，企业自身的经营能力受到巨大压力，这时候这种指标非但不是上升，能保住现在的业绩就非常不错了。

　　什么时间、由谁考核

　　多久进行考核会比较合适呢？这要视乎行业特点、部门特点而定。周期越短的行业，考核次数越频密。而在同一公司内，对研发和销售的考核要多于其他部门。

　　乐载兵认为，中国式企业的年终考核安排“自评”这一项，重点采取评分方式，这诱发了“饿死胆小的撑死胆大的”的行为 ，容易造成自我膨胀，不能作为有效区别员工的考核。乐载兵表示，可以让员工只写工作过程，并加以事实说明来取代评分。

　　如何选择考评人呢？这是年终绩效考核引发最多争议的地方。我们很多企业都采取大家互相评，或让群众给领导评，这是经常采取的方法。现在很多企业多是采取人跟人互相比、互相评先进这样一种做法，或者是完全由领导说了算，或者是完全由员工说了算，这都是有问题的。

　　另外，有的企业把考核作为直线部门主管的事或只作为HR部门的事。在大多数企业中，HR部门在绩效评论方面只负有协调设计和执行评价方案的责任，而最重要的实际操作，则由直接管理人员负责。事实上，评价方案的成功施行，必须由HR部门和直线部门结合起来。

　　人性化反馈考核结果

　　乐载兵强调说，考核结束后对结果的反馈非常重要。不少企业考核完了就完了，其实考核不是目的，而是一种手段。它的目的应该通过考核来促进企业的绩效、经营业绩的提高和员工能力的开发。大部分的企业在考核后没有进行反馈，就是说反馈完了没有告知被考核人的意见，“你的表现怎样”、“我对你的期待是什么”、“你的差距是什么”、“你应该怎么努力”……

　　考核结果要及时反馈，反馈的形式一般包括两类：即由公司主管直接认可，根据结果做出决策，例如提薪、晋升等；或者考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，这样才能帮助被考核者发扬优点改正缺点。考核是绩效管理的实践步骤。管理者关键的职责是对员工业绩做出及时的考核和反馈，尽可能快地对员工的业绩做出反馈。

　　在进行反馈时，需要注意以下事项：沟通时要讲事实，对事不对人；反馈过程中要注重非语言的形式，双方之间谈话距离要维持在1.5米左右，与员工沟通考核的结果、地点的选择也非常重要。如果有员工办公空间、领导办公室，会议室三个场所可选择的话，最佳的选择是会议室，因为会议室是较中性的、双方平等的。但是一般管理者选择的地点就是他们的办公室，而这恰恰是最坏的选择，不能体现沟通双方的平等，这始终是领导的地盘，阻碍双方间进行有效交流。如果员工的办公室有一个独立的空间，可以考虑用员工的办公室进行。

　　对于大部分员工而言，提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。乐载兵建议，每年考核后，管理部门可以由低到高确定等级，某些人员将获得职位或工资上的提升，某些人员会获得超级提升。对于表现不太好的人员，管理者不是简单辞退他们，而是先搞清他们工作不好的原因，再给予他们改进的机会。在改进工作期间，公司对这类人分不同情况处理：重新分配工作、减少他们原来承担的责任，降级使用；工作无法改进则解雇。