主动降价的供应商

在装饰件行业，司蓝公司在全球的市场能排到前几位，无论在质量还是价格都处于第二梯队的地位。过去的几十年中，公司的产品在国际市场上声誉很好，价格也比较稳定。客户群更关注产品的品牌，对价格不太敏感。从公司内部运营状况来看，正因为产品有足够的利润支撑，无论在生产还是原材料采购，关注点多聚焦于质量，成本压力不大。而供应商也愿意为司蓝公司供货：虽然说质量要求高，但利润不错，有足够资金支持高质量产品，也有足够动力驱动质量的持续改进，再加上付款及时，供应商乐意与司蓝公司打交道，从司蓝公司自身的供应商管理战略上来说，希望与供应商建立长期、稳定的互利和双赢的关系。从本质上，也是由于足够的利润和供应商关系管理的战略，使得供应商能够与司蓝公司共同地走过了过去的几十年历程。当然供应管理人员和供应商的个人关系相处的也很融洽。

例如，同一类型的产品，第一梯队的产品价格可以在50元/个左右，司蓝公司的产品也可以标到40元/个以上，而来自低成本国家的产品，单价最多也就6、7元，因为没有品牌，根本构不成威胁，目标客户群完全不一致。然而，这几年市场的竞争越来越激烈，低档产品不断提升自己的质量，逐步侵蚀高端客户的市场，客户对产品的价格也越来越敏感，而低价格的不仅仅对客户有诱惑力，同样对司蓝公司等这样的第一、第二梯队的吸引力也无法抗拒。虽然管理大师们都说，企业不能靠价格战取胜，降价无法最终赢取客户和市场，但价格似乎还是一副强心剂，就连世界最著名的品牌也不得不降价促销，其实装饰件并非高科技产品，竞争者的进入门槛也不高。经过一场市场重新洗牌，各个品牌都在市场中找到了自己的位置，但价格和份额却有了变化：上述的同样类型的产品，第一梯队的产品价格下降了40%多，不超过20元/个，司蓝公司的产品也只可以标到16、7元/个，而来自低成本国家的产品，单价维持于原来的6、7元，更不同的的是，高端产品的份额还是丢失近30%，为此，司蓝公司不断地开发高科技的LED新产品，但科技的发展速度实在太快，今天还是世界领先的产品，明日就成为大众化日常用品了，就连街边小店也闪烁着时尚但廉价的电子液晶广告牌。

产品价格降低对公司的冲击是无法想像的，各种战略随即发生了天翻地覆的变化。价格和成本控制已经成为每一个管理层的口头禅，但司蓝公司还是力图保证过去高质量的传统。也就说，成本要下降，质量还要维持，并不断提升。自然这种变化会传导并放大到供应商那里。从司蓝公司自身的供应商管理战略上来说，还是希望与供应商建立长期、稳定的互利和双赢的关系，但价格不能维持过去的水平了，采购们每年的降价目标也毫不犹豫地强加到各个供应商头上，人人都能感受到这种完全不同的风格，供应商也不同于昔日了，讨价还价，斤斤计较。公司在变化，员工的工作作风也在变化，今非昔比。

话说，一位欧洲的采购经理，刚刚到日本的司蓝公司工厂上任，正在办公室里熟悉这充满日本风格环境，一位供应商老总蹑手蹑脚地走进来，有礼貌的地鞠一个大躬，咿哩哇啦地介绍一番，随后拿出了一份合同，告诉采购经理，经过公司的严格考核和成本计算，决定给出下一年度的价格，比上一年下降了近8%。采购经理以为自己听错了，还是看错了，问道：“确定是下调8%而不是上升8%吗？”供应商肯定而确定的点点头：“没错，是下降8%，是经过我们极其认真仔细的测量的结果。”这位采购经理张着嘴，直到供应商走，也没有合上。

渐渐地，新来的采购经理发现，在日本的司蓝公司，战略没有变，工作作风没有变，供应商关系也没有变，大家在自己的成本节约上打算盘，供应商也在协助减成本。大家希望，会有一天司蓝公司会好起来的。

讨论：

1. 您认为司蓝公司的战略变化有问题吗？供应管理者们如何去适应这种战略变化？

2. 这位采购经理所在的部门拒绝变化，您赞同吗？为什么？

3. 如何在不断降低供应商价格的同时，维持长期、稳定的互利和双赢的供应商关系？

点评：

司蓝公司在过去成本压力比较小，所有供应商关系管理也是建立在其供应商有丰厚的回报基础之上，但随着竞争环境的加剧，好日子一去不复返，不得不面对残酷的现实，改变公司战略。

变革管理（ChangeManagement），意即当组织成长迟缓，内部不良问题产生，无法适应经营环境的变化时，企业必须做出组织变革策略，将内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达企业顺利转型。企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。变革的成功率并不是100%，甚至更低，常常使人产生一种“变革是死，不变也是死”的恐惧。但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。

变革管理不仅仅是采购一个部门任务，变革管理的原则是：变革管理中“人性化的一面”；从最高领导者开始；将各个层面的员工都带动起来；将企业变革正规化；培养主人翁意识；及时、有效地沟通信息；对公司文化进行评估；明确地阐述企业文化；作好准备迎接突发状况；看重与个人的交流。

在变革管理中处理好同供应商的关系同样不容忽视，首先是成果和速度的关系，变革过程必须追求阶段变革的效果，效果是成果和速度的函数。过分追求阶段性成果而忽视改变的速度，会使变革失去意义；追求速度而忽视任一阶段性成果即“摘取最低的果实”，会使整个变革失败。要让供应商理解并参与到变革中。

体制塑造和人的塑造相结合也是变革管理的组成部分。管理的内涵便是形成一个团队完成组织的目标，变革也是如此。要塑造成这样的成功团队，必须建立相应的体制，同时不要忽视人才与人力的因素。只有体制再塑而没有人塑造，使变革失去了人的支持，变革不可能成功；只有人的塑造，而没有体制塑造，使管理变革流于空洞，变革不可成功，更不可能产生真正的绩效。

再有，不能“把孩子和洗澡水一起倒掉”，降低成本，并不意味着一定是同供应商处于势不两立的你死我活的对立之中，要与供应商共同在降低成本上一起努力，而不一定是以压榨供应商为取得成本优势的代价，这可能不是企业和供应链的长久生存之道。