对标华为人力资源实践

（企业内训版）

课程背景：

学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越。华为不仅仅是世界500强企业，，近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？从这个员工规模已超过18万的明星企业身上，我们可以学什么？如何学习与实践？

华为对对人力资源管理的目的始终有着清晰的认识。如华为基本法所说，对于华为，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。只有一支认真负责且管理有效的员工队伍，始终坚持以客户为中心，才能真正把握住商业机会。也因此华为将自身的核心价值观确认为“以客户为中心，以奋斗者为本，持续坚持艰苦奋斗”。但是，如何为客户创造价值并服务好客户，如何识别组织中的奋斗者，如何让奋斗在企业中长期坚持，这些都有赖于一整套人力资源体系和制度。

本课程通过华为30年发展历程中，不同阶段组织能力建设的解析，管理实践经验的梳理和总结，从文化、战略与执行、干部管理、流程机制与管理变革等多角度立体呈现华为的管理模式，并结合老师多年来华为及中小企业实战管理经验，通过企业转型的真实案例，用极简工具／表单，引导你进行内化实践，给你带来全新的启发和思考。

课程设计特色：

课前沟通：通过课前与企业的深度沟通，了解需求，在双方达成共识的课程“3O“（Objecet课程目标、Outcome课程成果、Output课程输出）基础上，设计课程流程，并与企业再次确认后，提供学员手册。

课中调试：课程中结合学员的精神状态和背景，即时调适，通过微调引导工具、案例、设计问题等方式，达到课堂最佳效果；

课后反馈：课后一周内，根据老师在课堂上观察到的“事实”，作出分析，并结合自己多年的管理经验，给出适度的建议

课程结构：

适合对象 : 1.希望深入了解华为管理理念及管理实践的企业创始人及高管。 2.面临企业快速成长，企业组织能力亟待提升挑战的的企业负责人。 3.面临企业文化及核心价值观认同、激励政策、绩效管理、干部管 理等方面困惑的企业负责人及人力资源主管。

课程价值 : 1.正本清源，澄清人力资源管理的误解与误区。 2.透视人力资源体系如何支撑华为30年持续高速成长。 3.解惑知识型员工如何激励、管理。

课程时间：1天，9:00-12:00；13:30-17:00

授课方法：讲授(60%)+案例分析、小组研讨(40%)

课程简介

课程大纲

【模块一】：对标华为组织能力建设（60分钟）

序：华为怎么学？

1. 华为你学不会

2. 了解华为成长逻辑

3. 了解华为经营管理策略的来龙去脉

4. 认识企业系统的关联性，掌握企业管理的不变规律

一、 对标华为组织能力建设

组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。华为认为，组织能力保障的三个关键环节分别是：组织、人才、文化。

1. 任总为什么特别强调组织问题？

2. 如何通过系统整合打造企业整体战斗力？

思考：对标华为的组织能力发展历程，你的公司处于什么阶段？

3. 自我批评如何成为企业前进的动力？

【模块二】：华为战略人力资源体系（220分钟）

一、 华为人力资源理念及哲学

1. 华为成长机制：五位一体模型

2. 华为公司人力资源管理理念

3. 华为人力资源管理与业务体系衔接要求

二、 华为战略绩效管理

1. BLM战略规划及其应用

【实践-漫游挂图】 1）你的企业向内看，向外看，关键任务有哪些？

2. 战略解码——组织绩效管理

【分组研讨-核心团队PBC】结合企业当年业绩目标、模式等，设计一层部门长PBC

3. 个人绩效管理管理变革

a) 绩效管理理念的变革

b) 执行绩效管理流程

c) 走出绩效管理误区

4. 教练式绩效辅导介绍

【模块三】：以贡献者为本的薪酬体系、任职资格管理体系介绍（45分钟）

一、 华为薪酬管理政策

1. 基于战略的薪酬体系

2. 薪酬包设计原则

二、 整体薪酬与长期激励

1. 长期激励（股权与期权）激励设计

三、 任职资格管理

1. 建立员工发展多通道

2. 任职资格标准与能力培养

四、 人力资源三支柱实践——华为HR转型价值

五、 华为招聘管理及变革

【答疑】20分钟

【今日回顾及总结】20分钟